Angst in Verantwortung transformieren – das unbewusste Potenzial in Unternehmen

Natürlich möchten sie als Führungskraft keinem Menschen Angst machen. Sie wissen doch, dass Angst wenig hilfreich ist. Besonders im Arbeitsleben kann dies fatale Folgen haben.

Angst hat viele Formen

„Angst ist ein Grundgefühl, dass sich meist unbewusst in unserem Verhalten zeigt.“

In jeder Organisation gibt es einen Spannungsbogen zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Verhalten. Wie reagieren sie darauf?

Weil ich glaube, dass wir durch unsere Sprache und unserem Handeln Wirkungen erzeugen, die uns nicht bewusst sind, beschäftige ich mich schon seit langem damit, wie es gelingen kann, dass die Beschäftigten in einer Organisation wieder mehr aus Freude und Selbstmotivation handeln können.

Sie wollen mehr Selbstmotivation?

Prima! Dann lassen sie uns gemeinsam daran arbeiten, dass dies mehr und mehr gelingen kann.

Als Führungskraft ist es ihre Aufgabe, bestimmte Dinge von dem Mitarbeitenden zu verlangen. Dieses Rollenverständnis führt dazu, dass sie die Mitarbeitenden zu einem bestimmten Verhalten „bewegen“ wollen. Ich könnte statt „bewegen“ auch „motivieren“ sagen. Doch der Begriff ist mir zu positiv behaftet. Weil wir, um jemanden zu motivieren, unbewusst auch Angst als Mittel einsetzen.

Was ich damit ausdrücken möchte, macht dieses Beispiel deutlich:

Mutter zum Sohn: „Du musst gute Noten schreiben. Du musst jetzt lernen. Wenn du das nicht machst, bekommst du keinen Job. Wenn du keinen Job kriegst, landest du in der Gosse.“

Die Angst der Mutter überträgt sich auf den Sohn. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie schnell wir unsere Ängste durch unser Verhalten auf andere übertragen.

Doch ist dies der Mutter in der Situation bewusst? Ich behaupte nein. Sie selbst wird es vielleicht als Fürsorge oder Verantwortungsbewusstsein beschreiben. Wahrscheinlich ist es ihre Überzeugung, dass man ohne ausreichende Leistungen, keinen „guten“ Job findet.

Unsere Erfahrungen prägen unser Verhalten, welches wir in unseren Rollen zeigen.

So sagen wir als Führungskraft: „Wenn sie den Kunden nicht zurückgewinnen, verlieren wir wertvollen Umsatz und damit sind unsere Jahresziele gefährdet. Was das bedeutet, muss ich ihnen ja nicht sagen…“

Es sind ihre Erfahrungen, die sie so reagieren lassen. Daraus entwickeln sich Überzeugungen, dass nur bestimmte Handlungen zu einem bestimmten Ziel führen.

Ohne Moos nix los.

Selbstverständlich unterliegt auch ihr Unternehmen dem ökonomischen Prinzip. Ich glaube allerdings, dass dies jedem Mitarbeitenden bewusst ist. Warum also müssen sie scheinbar immer wieder darauf hinweisen? Warum lösen ihre Interventionen unterschiedliche Reaktionen aus?

Die Gründe sind vielschichtig. Im Kern hat es mit der Persönlichkeitsstruktur zu tun, die zu unterschiedlichsten Reaktionen führt.

Die einen sind durch ihre Ansprache tatsächlich motiviert und bereit, dass zu tun, was sie von ihnen verlangen. Andere wiederum folgen eher widerwillig, geben das aber nicht preis. An dieser Stelle ist möglicherweise ebenfalls Angst ins Spiel.

Angst entsteht überwiegend durch unsere Vorstellungen nicht durch die Realität. Vorstellungen entstehen durch Aussagen, die wir im Laufe unseres Lebens gehört haben.

Sie können eine Menge tun, um Ängste in ihrem Unternehmen abzubauen.

Zunächst sollten sie sich die Frage stellen, ob und von welchen Ängsten SIE geleitet werden. Sich seinen Ängsten zu stellen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke.

In ihrer Rolle als Unternehmer und Führungskraft kann ihre Angst vor Verlust der Wirtschaftlichkeit die Existenz von vielen Familien bedrohen. Doch statt diese Angst in Form von Anweisungen an ihre Beschäftigten weiterzugeben, können sie diese Angst auch transformieren und in Form von Verantwortung mit allen teilen.

Sich seinen Ängsten zu stellen, erfordert Mut.

Für sie als Unternehmer und Führungskraft bedeutet dies, in ihren Mitarbeitenden Menschen zu sehen, die ebenfalls in der Lage sind, Dinge aus reiner Verantwortung heraus zu tun ohne, dass sie dazu von ihnen ständig aufgefordert werden müssen.

Im Idealfall auch ohne, dass sie mit Konsequenzen drohen müssen. (Was ja wiederum Ängste hervorrufen kann.)

Was sind die Grundlagen einer transformierenden Unternehmenskultur, die auf Verantwortung setzt?

• Eine gemeinsam getragene Vision des Unternehmens
• Partizipation an Zielstellungen
• Transparenz von Entscheidungen auf allen Ebenen

Unter welchen Voraussetzungen gelingt die Umsetzung einer vertrauensvollen Unternehmenskultur?

• durch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung
• mit dem Bewusstsein über die eigene Persönlichkeit und die Bereitschaft diese weiterzuentwickeln
• durch die Fähigkeit zwischen Fakten und Gefühlen zu unterscheiden und
• die richtigen Entscheidungen im Sinne der Ziele zu treffen.

Welche Risiken und Chancen gibt es durch den Wandel zu einer verantwortungsvollen Unternehmenskultur?

Risiken

Nicht jeder will und kann die volle Eigenverantwortung übernehmen, die ihm angeboten wird. Deswegen ist darauf zu achten, dass die Beteiligten bestmöglich in ihrer Kompetenzentwicklung unterstützt werden und sich nicht allein gelassen fühlen. Auch kann es eine Hürde sein, bisherige Machtstrukturen abzubauen und persönliche Glaubenssätze zu reflektieren und im Sinne des Gemeinwohls zu verändern. Fehlende Disziplin kann ebenfalls zu einen Rückfall in alte Strukturen führen.

Chancen

Das selbstverantwortliche entscheiden und handeln vergrößert den individuellen Gestaltungsspielraum innerhalb einer Organisation. Die Erfüllung dieses essenziellen Bedürfnisses steigert die Selbstmotivation in einem erheblichen Maß. Klare Ziele und die damit verbundene Verantwortung macht den Sinn und Zweck explizit und ermöglicht Orientierung und Kooperation. Das ist ein großes Potenzial um agiler, innovativer und effektiver zu handeln.

Wie gehen sie am besten vor, um die Mitarbeitenden in diesem Wandel mitzunehmen?

• Handlungen ergeben sich aus Zielen.

Die Motivation des Mitarbeitenden steigt exponentiell, je stärker er in die Zielsetzung eingebunden wird und diese mit beeinflussen kann. Sorgen sie dafür, dass dem Mitarbeitenden diese Möglichkeit gegeben wird. Je mehr die Ziele als eigene Ziele wahrgenommen werden, desto weniger brauchen sie Anweisungen geben.

• Jede Handlung beinhaltet immer eine Erwartung

Keine Handlung geschieht absichtslos. Führt eine Handlung nicht zum gewünschten Ergebnis, so liegen Gründe vor. Diese haben auch immer mit der individuellen Persönlichkeit zu tun. Somit bedeutet eine Unternehmensentwicklung auch immer eine Persönlichkeitsentwicklung. Dabei kann sich das Team gegenseitig in der Reflexionsfähigkeit unterstützen. Die Führungskraft nimmt dabei mehr und mehr die Mentorenrolle ein.

• Verantwortung übernehmen erfordert Kompetenz

Damit Mitarbeitende Ziele entwickeln und diese auch eigenverantwortlich erreichen können, brauchen sie die Fähigkeiten dazu. Hinterfragen sie, welche Erfahrungen die jeweiligen Personen diesbezüglich schon gemacht haben. In ihren individuellen Erfahrungen könnten nämlich die Gründe ihrer Ängste stecken.

• Verantwortung abgeben auch

In der Regel sind Führungskräfte Menschen mit Erfahrung. Erfahrungen beeinflussen unser Denken. Unser Denken beeinflusst unser handeln. Welche Erfahrungen haben sie als Führungskraft mit der Abgabe von Verantwortung gemacht? Können sie noch darauf vertrauen, dass Verantwortung in ihrem Sinne wahrgenommen werden kann? Wie groß ist ihre Angst wieder Schmerz (im Sinne von Verluste oder Erfolgslosigkeit) zu empfinden? Reflektieren sie ihre Erfahrungen oder die Erfahrungen im Leitungskreis und machen sich ihre Bedenken/Ängste bewusst. Legen sie Kriterien fest, damit sich ihre Erfahrungen nicht wiederholen und sie rechtzeitig Schutzmaßnahmen einleiten können.

• Rollenbilder hinterfragen und Wissen transparent machen

Führungskräfte zeichnen sich darüber hinaus auch dadurch aus, dass sie über ein spezielles Wissen verfügen. Dieser Status befähigt sie komplexe Sachverhalte einzuordnen und die richtigen Entscheidungen daraus abzuleiten. Von ihnen erwartet man Ergebnisse. Dies entspricht in vielen Fällen auch der Mentalität vieler Führungskräfte. Wobei ich mir nicht immer sicher bin, was zuerst da war. Die Mentalität oder die Anforderung, durch die diese Mentalität aufgebaut wurde. Das Wissen gehört in Funktionen und nicht in Personen. Dort wo Verantwortung liegt, sollte auch das Wissen vorhanden sein, das es braucht, um der Verantwortung über die Aufgabe gerecht werden zu können.

Fazit

Angst ist ein Gefühl. Es ist weder negativ noch positiv.

Es macht uns auf etwas Bedeutendes aufmerksam. Nämlich, dass ein wichtiges Bedürfnis unerfüllt ist. Sprechen sie dieses Bedürfnis offen an und entwickeln sie eine Strategie, wie sie diese Ängste am besten abbauen können. Und zwar so, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gleichermaßen erfüllt werden. In einer Organisation oder in einem Team haben wir es mit einer Vielzahl unterschiedlichster Bedürfnisse (und Ängste) zu tun.

Starten sie daher den Wandel mit dem richtigen Konzept und gewinnen sie damit das Vertrauen aller Beteiligten von Beginn an.