Führungs-Wandel erfolgreich gestalten

Welches Mindset brauchen Führungskräfte in der heutigen Zeit? Welche unbewussten Kräfte boykottieren eine Führung auf Augenhöhe? Dieser Beitrag liefert konkrete Ansatzpunkte zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Führungsrolle.

Organisationen investieren viel in die Qualifizierung ihrer Führungskräfte. Doch können die Führungskräfte ihre erworbenen Kompetenzen tatsächlich umsetzen? Welche Faktoren müssen zusätzlich berücksichtigt werden, damit ein erforderlicher Wandel der Führungsrolle gelingt?

Führungskräfte stören nur

Vor kurzem kam ich den Betrieb einer meiner Kunden. Auf meine Frage an das Team, wie es denn so läuft, antwortet ein Mitarbeiter mir: „Super. Der Chef hat eine Woche Urlaub. Jetzt können wir endlich mal in Ruhe arbeiten.“

Merkwürdig, dachte ich mir, sollte das bedeuten, dass es besser wäre, wenn der Chef öfters wegbliebe? Würde sich das positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirken? Wenn dem so wäre, stellt sich die Frage, wofür braucht das Team noch eine Führungskraft?

Da ich das Team aus verschiedenen Workshops gut kannte, konnte ich sicher sein, dass sie mir gegenüber offen sind. Deswegen hackte ich nach: „Sagt mal, wenn ihr meint, dass es ohne den Chef besser klappt, könntet ihr dann nicht auf eine Führungskraft verzichten? Die Antworten vielen sehr unterschiedlich aus und ich merkte, dass es an der Zeit ist, mit dem Team und seiner Führungskraft zu klären, was der eine vom anderen erwartet. Denn auch vom Chef hörte ich widersprüchliche Aussagen über seine Akzeptanz als Führungskraft.

Gibt es ein gemeinsames Verständnis über die Führungsrolle?

Spannungen zwischen Führungskraft und Teammitglieder gibt es immer wieder, aber die Frage sollte geklärt werden, wo die Gründe für die Spannungen liegen und wie diese konstruktiver genutzt werden können.

Häufige Ursache von Spannungen sind die unterschiedlichen Erwartungen an die Führungsrolle von Mitarbeitenden und der Führungskraft selbst. Hinzukommen die unbewussten Denk- und Verhaltensmuster die jeder Beziehung zugrunde liegen.

Ursache dieser Muster ist neben der individuellen Persönlichkeit auch das Selbstverständnis über die Rolle, die wir in einer Beziehung einnehmen.

Jede Beziehung besteht aus einem komplexen System aus Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorstellungen

Deswegen ist es ratsam, sich auf ein gemeinsames Rollenbild der Führungskraft zu verständigen.

Schauen wir uns dazu verschiedene Ansatzpunkten genauer an.

Ansatzpunkte für eine erfolgreichen Führungswandel:

Ansatzpunkt 1 eines Führungswandels:

Führungsverständnis klären

Das Rollenbild einer Führungskraft setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen:

• aus der eigenen Persönlichkeit
• aus der Kultur im Unternehmen
• aus der Organisationsstruktur

In allen drei Bereichen gibt es einen mehr oder weniger großen Anteil an unbewussten Wirkmechanismen. Im Allgemeinen gilt: Je kleiner der unbewusste Anteil ist, desto erfolgreicher kann die Führungskraft auf die Teamergebnisse Einfluss nehmen.

Beginnen sie also zunächst damit, sich Klarheit über ihr Führungsverständnis zu verschaffen:

• Welche Einstellungen und Aufgaben sind für sie als Führungskraft relevant?
• Woran bemessen sie ihren Erfolg als Führungskraft?
• Wie setzen sie Dinge im Team um?
• Wie motivieren sie ihr Team?
• Wie gut gelingt es ihnen, ihre Vision und Ziele zu vermitteln?
• Auf welche Art lösen sie Konflikte?

Ansatzpunkt 2 eines Führungswandels:

Erwartungen des Teams an die Führungsrolle klären

Nachdem sie Klarheit über das eigene Verständnis der Führungsrolle gewonnen haben, drängt sich die Frage auf: Welches Verständnis hat das Team zur Führungsrolle? Ein Team besteht aus individuellen Persönlichkeiten, die sicherlich alle eine eigene Vorstellung darüber haben, was sie von ihrer Führungskraft erwarten.

Trotzdem oder gerade deswegen ist es wichtig, dass über die Erwartungen an die Führungsrolle ein einheitliches Verständnis herrscht.

Die meisten Missverständnisse und Ressourcenverschwendungen passieren durch mangelnde Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen.

Unterschiedliche Erwartungen sind Gift jeder Beziehung

Wer kennt das nicht? Aussagen wie: „Das weiß ich auch so, darauf müssen sie mich nicht ständig hinweisen.“ Oder „Das kann ich doch nicht riechen, dass wir das so machen sollen. Das hätte man mir doch sagen müssen.“

Klären sie die Erwartungen ihres Teams an die Führungsrolle. Es empfiehlt sich, dies mittels einer Abfrage zu tun. Einzelgespräche eignen sich dafür an dieser Stelle nicht. Eine Abfrage hat den Vorteil, die Bewertungen strukturiert zu erfassen. Zur Erstellung einer Abfrage sollten sie auch sich genau überlegen, welche Informationen sie vom Team brauchen, um damit im weiteren Verlauf mit dem Team ein gemeinsames Verständnis über die Aufgaben der Führungsrolle herzustellen.

Im besten Fall ist das Ergebnis ein Stellenprofil der Führungskraft, dass von jedem eingesehen werden kann. Über dieses Profil können sie sich jederzeit eine Rückmeldung vom Team holen, um zu überprüfen, wie sie in ihrer Rolle als Führungskraft gesehen werden.

Stellenprofile schaffen Transparenz – für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen

Ansatzpunkt 3 eines Führungswandels:

Das Führungsbild in die Leitkultur der Organisation einbinden

Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Idealerweise machen sie diese im Rahmen eines beteiligungsorientierten Prozesses gemeinsam mit den Beschäftigten in Form eines Leitbildes transparent. Aus diesem Leitbild lässt sich sehr gut die Rolle der Führungskraft ableiten. Schwierig wird es, wenn es im Unternehmen kein Leitbild gibt. Dann fehlt es an einer Orientierung und öffnet Tür und Tor für eine chaotische Führung.

Ob nach einem Leitbild oder chaotisch geführt wird, sagt nichts über den Erfolg der Führung aus. Beide Formen können erfolgreich funktionieren.

Die Kultur im Unternehmen bestimmt die Form und Inhalte der Führung.

Aus der Organisationskultur ergeben sich Regeln. Je offener und präziser diese Regeln kommuniziert werden, desto leichter und effektiver kann die Führungskraft agieren.

Also bevor sie sich mit dem Thema Führungskultur beschäftigen, machen sie sich zunächst bewusst, welche Unternehmenskultur sie haben bzw. ausbauen wollen.

Ansatzpunkt 4 eines Führungswandels:

Regeln dürfen nicht limitieren

Für die meisten Führungskräfte gehört es zur Führungsarbeit Teamregeln aufzustellen und die Einhaltung zu überwachen. Zwar wird man in einem Team nicht gänzlich auf Regeln verzichten können, doch grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Regel die Entfaltungsmöglichkeit des Einzelnen einschränkt.

Regeln müssen daher für jeden einen Sinn ergeben. Nur dann besteht die Aussicht, dass die Regeln auch eingehalten werden. Doch wenn sie schon länger die Position als Führungskraft innehaben, wissen sie, dass genau darin das Problem oder die Herausforderung jeder Führungskraft liegt:

Wie schaffen sie es, dass sich ihr Team an die Regeln hält?

Halten sie sich immer an die Verkehrsregeln, wenn sie im Straßenverkehr unterwegs sind? Je mehr Regeln es gibt, desto mehr Regelverstöße gibt es. Im Grunde braucht es im Straßenverkehr nur den Paragraph 1.

Regeln sollen helfen, die Arbeitsergebnisse so effizient und effektiv wie möglich zu machen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Sinn der Regeln zu vermitteln, ohne dabei die persönliche Freiheit und Kreativität einzuschränken. Hinter jeder Regel steht ein Ziel, welches damit erreicht werden soll. Legen sie daher den Fokus in der Kommunikation immer auf das Ziel, nicht auf die Regel. Handeln sie nach dem Grundsatz: „So viele Regeln wie nötig und so wenige wie möglich.“

Zunächst musst du die Regel kennen, um sie dann zu brechen.

Wenn der Sinn einer Regel und der Zweck dahinter erkannt wird, kann es allerdings passieren, dass die Teammitglieder Eigeninitiative ergreifen und nach ihrem Gusto die Arbeit gestalten, ohne auf Regeln zu achten. Was wiederum Auswirkungen auf ihre Rolle als Führungskraft hat. Diese können je nach Status gravierend sein. Denn wenn sie sich in diesem Fall in ihrer Führungsrolle übergangen fühlen, werden sie möglicherweise Dinge tun, die nicht mehr der Sache dienlich sind, sondern eher dem Erhalt einer Führungsordnung. Lassen sie sich auf dieses Spiel ein, haben sie schon verloren.

Wenn sie ihre Rolle als Führungskraft so interpretieren, dass sie als Mentor fungieren, dann laufen sie nicht Gefahr als „Ordnungsinstanz“ über das Verhalten urteilen zu müssen. Stattdessen bewerten sie die Ergebnisse anhand von Fakten mit ihren Teammitgliedern auf Augenhöhe.  Dafür müssen sie die Bereitschaft mitbringen, nicht alles kontrollieren zu müssen und ihrem Team Freiräume zu gewähren.

Ansatzpunkt 5 eines Führungswandels:

Führung neu denken

Werfen wir mal einen Blick zurück. Wie ist die Rolle der Führungskraft entstanden? Für mich hat dieses Bild eine gewisse Logik: Zu Beginn des Zeitalters der Industrialisierung wurden Bauern und Soldaten als Arbeiter in den Fabriken „rekrutiert“. Ein bunter Haufen, der zum Teil auch nicht gewohnt war, sich an andere Regeln zu halten, als die Natur vorgibt. Die Aufgabe der Führungskräfte von damals war es also mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln die Arbeiter zur Ordnung zu zwingen. Gemeint war allerdings „ihre“ Ordnung. Führungskräfte mussten Macht ausüben. Je besser sie das konnten, desto erfolgreicher waren sie. Diese Macht verlieh ihnen einen gewissen Status.

Heute – gut 200 Jahre später – habe ich den Eindruck, dass dieser Status noch nicht aufgehoben ist. Überprüfen sie ihren Status als Führungskraft auf diese unbewussten Muster, die irgendwann mal unreflektiert übernommen wurden. Stellen sie sich auch mal unangenehme Fragen wie diese:

• Wo übe ich heute noch in meiner Rolle als Führungskraft Macht über Menschen aus?
• Bin ich bereit diese Macht abzugeben?
  • Vorsicht! Diese Frage verleitet zu einer vorschnellen Antwort. Denn keiner gibt gerne zu Macht haben zu wollen! Wenn man allerdings wirklich Macht abgibt, ist damit in der Regel auch verbunden, dass man an Entscheidungsfreiheit, Ansehen, Geld und Einfluss verliert. Üben sie daher Macht nicht über Menschen aus, sondern mit.
  • Worin der Unterschied besteht, lesen sie hier.
• Trage ich unbewusst dazu bei, dass ich als Führungskraft immer einen Wissensvorsprung habe?
  • Auch in dieser Frage steckt eine gewisse Tücke: Jeder Mensch braucht eine Daseinsberechtigung. Diese geben wir uns in unserer Rollen meist unbewusst. Verlieren wir beispielsweise den Wissensvorsprung vor anderen, kann es passieren, dass dieser Mensch uns nicht mehr braucht. Diesen Verlust wollen wir vermeiden und so wirkt sich das unbewusst in unserer Kommunikation aus. Wir „vergessen“ dann mal gerne Informationen weiterzugeben.

Wenn sie sich mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen, führt sie das automatisch zu ihrer Persönlichkeit.

Wie selbstbewusst sind sie? Wo liegen ihre Stärken, wo kommen sie an ihre Grenzen, wenn es um ihr Selbstwertgefühl geht?

Sehen sie es als ihr Potential an, darüber Bescheid zu wissen, welchen Einfluss die Persönlichkeit auf die Ausübung einer Rolle hat. Das hilft ihnen in doppelter Hinsicht. Sie leben ihre Rolle als Führungskraft authentischer und können gleichzeitig mit dem Wissen die Persönlichkeit ihrer Teammitglieder in ihrer Entwicklung unterstützen.