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Führungswandel gestalten

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Führungs-Wandel erfolgreich gestalten

Welches Mindset brauchen Führungskräfte in der heutigen Zeit? Welche unbewussten Kräfte boykottieren eine Führung auf Augenhöhe? Dieser Beitrag liefert konkrete Ansatzpunkte zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Führungsrolle.

Organisationen investieren viel in die Qualifizierung ihrer Führungskräfte. Doch können die Führungskräfte ihre erworbenen Kompetenzen tatsächlich umsetzen? Welche Faktoren müssen zusätzlich berücksichtigt werden, damit ein erforderlicher Wandel der Führungsrolle gelingt?

Führungskräfte stören nur

Vor kurzem kam ich den Betrieb einer meiner Kunden. Auf meine Frage an das Team, wie es denn so läuft, antwortet ein Mitarbeiter mir: „Super. Der Chef hat eine Woche Urlaub. Jetzt können wir endlich mal in Ruhe arbeiten.“

Merkwürdig, dachte ich mir, sollte das bedeuten, dass es besser wäre, wenn der Chef öfters wegbliebe? Würde sich das positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirken? Wenn dem so wäre, stellt sich die Frage, wofür braucht das Team noch eine Führungskraft?

Da ich das Team aus verschiedenen Workshops gut kannte, konnte ich sicher sein, dass sie mir gegenüber offen sind. Deswegen hackte ich nach: „Sagt mal, wenn ihr meint, dass es ohne den Chef besser klappt, könntet ihr dann nicht auf eine Führungskraft verzichten? Die Antworten vielen sehr unterschiedlich aus und ich merkte, dass es an der Zeit ist, mit dem Team und seiner Führungskraft zu klären, was der eine vom anderen erwartet. Denn auch vom Chef hörte ich widersprüchliche Aussagen über seine Akzeptanz als Führungskraft.

Gibt es ein gemeinsames Verständnis über die Führungsrolle?

Spannungen zwischen Führungskraft und Teammitglieder gibt es immer wieder, aber die Frage sollte geklärt werden, wo die Gründe für die Spannungen liegen und wie diese konstruktiver genutzt werden können.

Häufige Ursache von Spannungen sind die unterschiedlichen Erwartungen an die Führungsrolle von Mitarbeitenden und der Führungskraft selbst. Hinzukommen die unbewussten Denk- und Verhaltensmuster die jeder Beziehung zugrunde liegen.

Ursache dieser Muster ist neben der individuellen Persönlichkeit auch das Selbstverständnis über die Rolle, die wir in einer Beziehung einnehmen.

Jede Beziehung besteht aus einem komplexen System aus Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorstellungen

Deswegen ist es ratsam, sich auf ein gemeinsames Rollenbild der Führungskraft zu verständigen.

Schauen wir uns dazu verschiedene Ansatzpunkten genauer an.

Ansatzpunkte für eine erfolgreichen Führungswandel:

Ansatzpunkt 1 eines Führungswandels:

Führungsverständnis klären

Das Rollenbild einer Führungskraft setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen:

  • aus der eigenen Persönlichkeit
  • aus der Kultur im Unternehmen
  • aus der Organisationsstruktur

In allen drei Bereichen gibt es einen mehr oder weniger großen Anteil an unbewussten Wirkmechanismen. Im Allgemeinen gilt: Je kleiner der unbewusste Anteil ist, desto erfolgreicher kann die Führungskraft auf die Teamergebnisse Einfluss nehmen.

Beginnen sie also zunächst damit, sich Klarheit über ihr Führungsverständnis zu verschaffen:

 

  • Welche Einstellungen und Aufgaben sind für sie als Führungskraft relevant?
  • Woran bemessen sie ihren Erfolg als Führungskraft?
  • Wie setzen sie Dinge im Team um?
  • Wie motivieren sie ihr Team?
  • Wie gut gelingt es ihnen, ihre Vision und Ziele zu vermitteln?
  • Auf welche Art lösen sie Konflikte?

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Ansatzpunkt 2 eines Führungswandels:

Erwartungen des Teams an die Führungsrolle klären

Nachdem sie Klarheit über das eigene Verständnis der Führungsrolle gewonnen haben, drängt sich die Frage auf: Welches Verständnis hat das Team zur Führungsrolle? Ein Team besteht aus individuellen Persönlichkeiten, die sicherlich alle eine eigene Vorstellung darüber haben, was sie von ihrer Führungskraft erwarten.

Trotzdem oder gerade deswegen ist es wichtig, dass über die Erwartungen an die Führungsrolle ein einheitliches Verständnis herrscht.

Die meisten Missverständnisse und Ressourcenverschwendungen passieren durch mangelnde Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen.

Unterschiedliche Erwartungen sind Gift jeder Beziehung

Wer kennt das nicht? Aussagen wie: „Das weiß ich auch so, darauf müssen sie mich nicht ständig hinweisen.“ Oder „Das kann ich doch nicht riechen, dass wir das so machen sollen. Das hätte man mir doch sagen müssen.“

Klären sie die Erwartungen ihres Teams an die Führungsrolle. Es empfiehlt sich, dies mittels einer Abfrage zu tun. Einzelgespräche eignen sich dafür an dieser Stelle nicht. Eine Abfrage hat den Vorteil, die Bewertungen strukturiert zu erfassen. Zur Erstellung einer Abfrage sollten sie auch sich genau überlegen, welche Informationen sie vom Team brauchen, um damit im weiteren Verlauf mit dem Team ein gemeinsames Verständnis über die Aufgaben der Führungsrolle herzustellen.

Im besten Fall ist das Ergebnis ein Stellenprofil der Führungskraft, dass von jedem eingesehen werden kann. Über dieses Profil können sie sich jederzeit eine Rückmeldung vom Team holen, um zu überprüfen, wie sie in ihrer Rolle als Führungskraft gesehen werden.

Stellenprofile schaffen Transparenz – für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen

Ansatzpunkt 3 eines Führungswandels:

Das Führungsbild in die Leitkultur der Organisation einbinden

Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Idealerweise machen sie diese im Rahmen eines beteiligungsorientierten Prozesses gemeinsam mit den Beschäftigten in Form eines Leitbildes transparent. Aus diesem Leitbild lässt sich sehr gut die Rolle der Führungskraft ableiten. Schwierig wird es, wenn es im Unternehmen kein Leitbild gibt. Dann fehlt es an einer Orientierung und öffnet Tür und Tor für eine chaotische Führung.

Ob nach einem Leitbild oder chaotisch geführt wird, sagt nichts über den Erfolg der Führung aus. Beide Formen können erfolgreich funktionieren.

Die Kultur im Unternehmen bestimmt die Form und Inhalte der Führung.

Aus der Organisationskultur ergeben sich Regeln. Je offener und präziser diese Regeln kommuniziert werden, desto leichter und effektiver kann die Führungskraft agieren.

Also bevor sie sich mit dem Thema Führungskultur beschäftigen, machen sie sich zunächst bewusst, welche Unternehmenskultur sie haben bzw. ausbauen wollen.

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Ansatzpunkt 4 eines Führungswandels:

Regeln dürfen nicht limitieren

Für die meisten Führungskräfte gehört es zur Führungsarbeit Teamregeln aufzustellen und die Einhaltung zu überwachen. Zwar wird man in einem Team nicht gänzlich auf Regeln verzichten können, doch grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Regel die Entfaltungsmöglichkeit des Einzelnen einschränkt.

Regeln müssen daher für jeden einen Sinn ergeben. Nur dann besteht die Aussicht, dass die Regeln auch eingehalten werden. Doch wenn sie schon länger die Position als Führungskraft innehaben, wissen sie, dass genau darin das Problem oder die Herausforderung jeder Führungskraft liegt:

Wie schaffen sie es, dass sich ihr Team an die Regeln hält?

Halten sie sich immer an die Verkehrsregeln, wenn sie im Straßenverkehr unterwegs sind? Je mehr Regeln es gibt, desto mehr Regelverstöße gibt es. Im Grunde braucht es im Straßenverkehr nur den Paragraph 1.

Regeln sollen helfen, die Arbeitsergebnisse so effizient und effektiv wie möglich zu machen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Sinn der Regeln zu vermitteln, ohne dabei die persönliche Freiheit und Kreativität einzuschränken. Hinter jeder Regel steht ein Ziel, welches damit erreicht werden soll. Legen sie daher den Fokus in der Kommunikation immer auf das Ziel, nicht auf die Regel. Handeln sie nach dem Grundsatz: „So viele Regeln wie nötig und so wenige wie möglich.“

Zunächst musst du die Regel kennen, um sie dann zu brechen.

Wenn der Sinn einer Regel und der Zweck dahinter erkannt wird, kann es allerdings passieren, dass die Teammitglieder Eigeninitiative ergreifen und nach ihrem Gusto die Arbeit gestalten, ohne auf Regeln zu achten. Was wiederum Auswirkungen auf ihre Rolle als Führungskraft hat. Diese können je nach Status gravierend sein. Denn wenn sie sich in diesem Fall in ihrer Führungsrolle übergangen fühlen, werden sie möglicherweise Dinge tun, die nicht mehr der Sache dienlich sind, sondern eher dem Erhalt einer Führungsordnung. Lassen sie sich auf dieses Spiel ein, haben sie schon verloren.

Wenn sie ihre Rolle als Führungskraft so interpretieren, dass sie als Mentor fungieren, dann laufen sie nicht Gefahr als „Ordnungsinstanz“ über das Verhalten urteilen zu müssen. Stattdessen bewerten sie die Ergebnisse anhand von Fakten mit ihren Teammitgliedern auf Augenhöhe.  Dafür müssen sie die Bereitschaft mitbringen, nicht alles kontrollieren zu müssen und ihrem Team Freiräume zu gewähren.

Ansatzpunkt 5 eines Führungswandels:

Führung neu denken

Werfen wir mal einen Blick zurück. Wie ist die Rolle der Führungskraft entstanden? Für mich hat dieses Bild eine gewisse Logik: Zu Beginn des Zeitalters der Industrialisierung wurden Bauern und Soldaten als Arbeiter in den Fabriken „rekrutiert“. Ein bunter Haufen, der zum Teil auch nicht gewohnt war, sich an andere Regeln zu halten, als die Natur vorgibt. Die Aufgabe der Führungskräfte von damals war es also mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln die Arbeiter zur Ordnung zu zwingen. Gemeint war allerdings „ihre“ Ordnung. Führungskräfte mussten Macht ausüben. Je besser sie das konnten, desto erfolgreicher waren sie. Diese Macht verlieh ihnen einen gewissen Status.

Heute – gut 200 Jahre später – habe ich den Eindruck, dass dieser Status noch nicht aufgehoben ist. Überprüfen sie ihren Status als Führungskraft auf diese unbewussten Muster, die irgendwann mal unreflektiert übernommen wurden. Stellen sie sich auch mal unangenehme Fragen wie diese:

  • Wo übe ich heute noch in meiner Rolle als Führungskraft Macht über Menschen aus?
  • Bin ich bereit diese Macht abzugeben?
    • Vorsicht! Diese Frage verleitet zu einer vorschnellen Antwort. Denn keiner gibt gerne zu Macht haben zu wollen! Wenn man allerdings wirklich Macht abgibt, ist damit in der Regel auch verbunden, dass man an Entscheidungsfreiheit, Ansehen, Geld und Einfluss verliert. Üben sie daher Macht nicht über Menschen aus, sondern mit.
    • Worin der Unterschied besteht, lesen sie hier.
  • Trage ich unbewusst dazu bei, dass ich als Führungskraft immer einen Wissensvorsprung habe?
    • Auch in dieser Frage steckt eine gewisse Tücke: Jeder Mensch braucht eine Daseinsberechtigung. Diese geben wir uns in unserer Rollen meist unbewusst. Verlieren wir beispielsweise den Wissensvorsprung vor anderen, kann es passieren, dass dieser Mensch uns nicht mehr braucht. Diesen Verlust wollen wir vermeiden und so wirkt sich das unbewusst in unserer Kommunikation aus. Wir „vergessen“ dann mal gerne Informationen weiterzugeben.

Wenn sie sich mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen, führt sie das automatisch zu ihrer Persönlichkeit.

Wie selbstbewusst sind sie? Wo liegen ihre Stärken, wo kommen sie an ihre Grenzen, wenn es um ihr Selbstwertgefühl geht?

Sehen sie es als ihr Potential an, darüber Bescheid zu wissen, welchen Einfluss die Persönlichkeit auf die Ausübung einer Rolle hat. Das hilft ihnen in doppelter Hinsicht. Sie leben ihre Rolle als Führungskraft authentischer und können gleichzeitig mit dem Wissen die Persönlichkeit ihrer Teammitglieder in ihrer Entwicklung unterstützen.

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Fazit

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupéry

Passen sie ihre Führungsrolle den Bedürfnissen der Menschen an. Wecken sie in ihnen das Verlangen für sich selbst sorgen zu können. Das ist es, was ihre Teammitglieder von ihnen verlangen.

Allerdings kann der Weg dahin mitunter sehr weit sein. Vergessen sie nicht, dass es die meisten Menschen nicht gewohnt sind, so geführt zu werden. Zu lange und zu intensiv haben sie ähnliche Erfahrungen gemacht wie die Menschen vor 200 Jahren. In manchen Systemen hat sich nämlich noch nicht wirklich grundlegend etwas geändert. Dadurch ist der Spaß und die Freude an der Arbeit größtenteils verloren gegangen.

Aber der Weg lohnt sich. Besonders, wenn sie ein junges Team führen. Dann werden sie schnell merken, welche Vorteile eine Veränderung der Führungsrolle mit sich bringt.

Die Zeit ist da, dass der Begriff „Führungskraft“ eine neue Bedeutung bekommt. Die Rolle der Führungskraft wird in Zukunft mehr und mehr als Mentor und Koordinator verstanden, um ein Team dahin zu bringen, wo das Team mit ihrer „Führungskraft“ hin will.

Nicht nur Führungskräfte müssen sich dem stellen, sondern auch Organisationsformen müssen neu überdacht werden.

Dazu kann ich nur ermutigen. Als Dank werden sie Mitarbeitende haben, die ihnen bereitwillig folgen, ihre Vision und Ziele gemeinsam mit ihnen zu erreichen.

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Mitarbeiter-Coaching – sinnvoll oder nicht?

Wie sinnvoll ist Mitarbeiter-Coaching?

Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden Coachings an. Doch welche Faktoren spielen eine Rolle, damit ein Mitarbeiter-Coaching sinnvoll eingesetzt werden kann? Dieser Beitrag gibt Aufschluss.

Was ist das Ziel eines Coachings?

Klären wir zunächst den Begriff Coaching. Coaching ist ein lösungsorientierter Prozess der dem Coachee (die Person, die das Coaching in Anspruch nimmt) unterstützt, selbst individuelle Lösungen zu entwickeln.

Diese Begriffsdefinition beinhaltet schon gleich, was Coaching nicht ist: Einen Menschen zu einer bestimmten Lösung führen oder ihn zu einem konkreten Verhalten motivieren.

Ein Coaching findet immer in einem Kontext, also einem Zusammenhang verschiedener Aspekte, statt. Der Kontext kann aus einem privaten, persönlichen oder beruflichen Umfeld kommen. Die Grenzen sind dabei nicht immer eindeutig und beeinflussen sich gegenseitig.

Ob und wie Coaching für ein Unternehmen sinnvoll ist, hängt von mehreren Faktoren ab:

Faktor 1: Die Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat ihre eigene Kultur. Sie ist der Ausdruck, wie Menschen gemeinsam interagieren, was sie wahrnehmen, denken, fühlen und wie sie handeln.

Je bewusster den Mitarbeitenden diese Kultur ist, desto nachhaltiger und wirkungsvoller sind die Aktivitäten. In einem Prozess zur Entwicklung der Unternehmenskultur ist Coaching ein sinnvolles Instrument. Es fördert das Bewusstsein über Einfluss und Wirkung von Persönlichkeiten im Unternehmen. Mitarbeiter-Coachings offenbaren nützliche Verhaltensweisen und geben Anstoß für Veränderungen.

Eine Unternehmenskultur kann sich als demokratisch, offen, locker oder autokratisch, hierarchisch, streng darstellen. Bei dieser Bandbreite gibt es kein besser oder schlechter. Gleichwohl ist der Einsatz und Erfolg von Coaching von der Art der Kultur abhängig. Je offener die Kultur ist, desto eher wird das Coaching als hilfreich und nützlich eingeschätzt.

Faktor 2: Kommunikation von Vision, Mission und Leitbildern

Die Werte eines Unternehmens sind mehr oder weniger sicht- und spürbar. Aus diesen leiten sich neben der Vision auch die Mission des Unternehmens ab. Ist dieses Leitbild schriftlich fixiert und wird dieses offen kommuniziert, erfordert es ein Bewusstsein der eigenen Identifikation. Hierbei wird Coaching häufig als Instrument eingesetzt, um ein Matching der individuellen Persönlichkeitsstrukturen mit den Unternehmenswerten zu erhöhen. Im weiteren Verlauf ist ein Ziel von Mitarbeiter-Coaching beides gleichmäßig weiterzuentwickeln.

Wie wird mit einem Leitbild der Unternehmenserfolg nachhaltig gestaltet?

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Unternehmen, die sich intensiv mit ihrer Kultur beschäftigen sind präsenter am Markt. Sie wissen aber auch um die verborgenen Kräfte, die auf der Ebene der unbewussten Grundannahmen liegen. Dies sind die Muster aus Bedürfnissen, Überzeugungen und Wahrnehmungen der Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Das dies im erheblichen Maße den Alltag beeinflusst, wird aber eher nur von Außenstehenden beobachtet. Mitarbeiter-Coaching erzeugt ein Selbst-Bewusstsein der Menschen im Unternehmen und bietet daher gute Möglichkeiten, „blinde Flecken“ im Unternehmen zu verkleinern.

Faktor 3: Das weite Meer der unbewussten Möglichkeiten nutzen

Ein zentrales Element im Coaching ist das Aufdecken von Unbewusstem. Wenn wir uns vorstellen, dass wir im Leben zu über 95% durch unser Unterbewusstsein gesteuert werden, erklärt sich von selbst, wo unsere Chancen liegen.

Aus der Perspektive des Unternehmens bedeutet dies: Je mehr wir uns bewusst sind, wer wir sind und was wir wollen, desto leichter können wir auch unseren Weg bestimmen. Coaching-Prozesse beziehen sich beispielsweise auf grundlegende Fragen:

  • Welchen Stellenwert hat der Einzelne bei uns?
  • Wie gehen wir miteinander um?
  • Welche Beziehungen wollen wir pflegen?
  • Wie wollen wir handeln?

Aus der Perspektive des Einzelnen stellen sich Fragen, wie:

  • Was sind meine Stärken und kann ich diese im Unternehmen ausreichend einsetzen?
  • Werden meine Bedürfnisse in Bezug auf meine Arbeit erfüllt?
  • Bin ich bereit, die Werte und Ziele des Unternehmens mitzutragen?

Es bietet sich daher an Mitarbeiter-Coaching als ein Potential-Instrument zu sehen und nicht aus einem Mangelbewusstsein. Denn in vielen Köpfen wird Mitarbeiter-Coaching noch immer als eine Form der Therapie gesehen.

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Faktor 4: Coaching ist der Booster in Veränderungsprozessen

In Veränderungsprozessen ist Coaching eine bewährte Methode. Doch wann sprechen wir von einem Veränderungsprozess, wenn eigentlich tagtäglich Neues auf uns einwirkt?

Dennoch darf Coaching kein Dauerzustand werden. Wenn dies so verstanden wird, widerspricht dies dem Grundverständnis von Coaching. Coaching gibt lediglich Impulse zur persönlichen Weiterentwicklung. Nämlich immer dann, wenn ein Zustand diese Weiterentwicklung blockiert und nicht aus sich selbst heraus überwunden werden kann. Zumindest nicht ohne unerwünschte Nebenwirkungen. An dieser Stelle sind wir wieder bei dem Kontext. Coaching-Anlässe entstehen sowohl im privaten wie im beruflichen Bereich. Zum Beispiel

  • durch persönliche Verluste durch Tod oder Scheidung.
  • unerfüllte Bedürfnisse, die in Folge zu Demotivation oder starker Unzufriedenheit führen.
  • Nichterreichen persönlicher Ziele oder
  • Umgang mit Konflikten.

Es sind durchaus nicht immer berufliche Anlässe, bei denen ein Coaching sinnvoll ist.

Veränderungen sind gute Gelegenheiten Mitarbeiter-Coachings einzusetzen, um Veränderungen mehr und mehr als Chance wahrzunehmen.

Faktor 5: Bitte nicht nur Coaching für Führungskräfte

In vielen Unternehmen ist Coaching nur den Führungskräften vorbehalten. Ist das sinnvoll? Diese Gründe sprechen dagegen:

  • Es suggeriert, dass Menschen klassifiziert werden: „Bei dem einen lohnt es sich, bei dem anderen nicht.“
  • Jeder Mitarbeitende sollte über ein bestimmtes Maß an Selbstkompetenz verfügen. Da Coaching die Selbstkompetenz erhöht, verschieben sich die Kompetenzverhältnisse und fördern das hierarchische System. Wenn das allerdings das Ziel ist, ist Coaching nur für Führungskräfte gerechtfertigt.
  • Coaching hat immer einen Nutzen und ist eine Form von Wertschätzung. Es führt bei jedem Mitarbeitenden zu einer höheren Bindung zum Unternehmen.

Mitarbeiter-Coaching ist im Vergleich zu anderen Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung eine ressourcenintensive Maßnahme. Dennoch sollte sie nicht nur Für Führungskräfte eingesetzt werden. Eine Ziel- und Nutzenbetrachtung ist, wie bei allen anderen Mitarbeiter-Entwicklungsmaßnahmen, auch beim Mitarbeiter-Coaching durchzuführen. Damit ist nicht der Einzelfall gemeint, sondern das Angebot von Mitarbeiter-Coaching im Allgemeinen. Mitarbeiter-Coaching anzubieten ist die höchste Form der Wertschätzung, denn es besagt: Ich biete dir an, die beste Form deines Selbst zu werden. Weitere Nutzen-Faktoren beschreibe ich im nächsten Kapitel. Maßstab einer solchen Betrachtung kann nur die Unternehmenskultur sein.

Faktor 6: Mitarbeiter-Coaching als Führungsinstrument

Mitarbeiter-Coaching als Führungsinstrument erfordert eine gewisse Führungskultur. Dazu zählt unter anderem, dass die Arbeit im hohen Maße selbstbestimmt und selbstgestalterisch ausgeführt werden soll. Flache Hierarchien und hohe Entscheidungsspielräume sind ebenfalls günstige Faktoren, um ein Mitarbeiter-Coaching als Führungsinstrument einzusetzen. Führungskräfte sollten einen kooperativen Führungsstil bevorzugen, damit sich neu entwickelte Selbstkompetenzen gut entfalten können.

Faktor 7: Den Nutzen von Mitarbeiter-Coachings bewerten

Listen wir einige Vorteile auf, die durch Mitarbeiter-Coachings erreicht werden können:

  • Stärkere Bindung zum Unternehmen => Fluktuationsrate verringern
  • Verbesserte Leistungsfähigkeit => Arbeitsausfälle minimieren
  • Höhere Mitarbeiterzufriedenheit => mehr Motivation
  • Kompetenzsteigerung => mehr Innovationen und Effizienz
  • Weniger Konflikte => mehr Zufriedenheit, bessere Zusammenarbeit
  • Wertschätzendes Verhalten => Vorteile für das Teamverhalten und in der Kundenbeziehung
  • Mehr Reflexionsfähigkeit => konstruktiver Umgang mit Fehlern
  • leichterer Perspektivenwechsel => größeres Lösungsrepertoire
  • gesteigerte Resilienz => nachhaltige Selbstregulierungskompetenz
  • mehr Selbstverantwortung => stärkeres selbstorganisiertes Arbeiten

Wie stark sich diese Vorteile im Einzelnen auswirken, ist von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Die Bewertung sei aber dringend empfohlen, da sich daraus die Argumente ableiten, um Mitarbeiter-Coaching im Unternehmen erfolgreich zu etablieren

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Faktor 8: Mitarbeiter-Coaching zum Selbstläufer machen

Die Einführung von Mitarbeiter-Coachings ist sorgfältig vorzubereiten. Folgende Aspekte sind dabei zu beachten bzw. zu betonen:

  • Es ist der Eindruck zu vermeiden, dass man Mitarbeiter-Coachings deswegen einsetzt, weil die Mitarbeitenden nicht selbst in der Lage sind ihre Aufgaben zu bewältigen.
  • Mitarbeiter-Coaching dient nicht der Symptom-Behandlung. Es dient vorwiegend des Ausbaus von persönlichen Kompetenzen, um vorbeugend den Herausforderungen einer modernen Arbeitswelt gewappnet zu sein.
  • Die Form und der Ablauf müssen klar geregelt sein. Dabei ist zu gewährleisten, dass zu keiner Zeit die Inhalte Dritten zugänglich sind. Insbesondere ist sicherzustellen, dass kein Feedback oder Bericht an die Geschäftsführung und Vorgesetzte weitergegeben wird.
  • Mitarbeiter-Coaching kosten Ressourcen! Da stellt sich bei den Mitarbeitenden die Frage, was damit bezweckt werden soll. Bei dieser (noch) besonderen Form der Mitarbeiterentwicklung ist die Skepsis hoch. Dementsprechend sind die Gründe für die Einführung von Mitarbeiter-Coachings glaubhaft offen zu legen.
  • Mitarbeiter-Coachings dürfen zu keiner Zeit verpflichtend sein und keinen Bedingungen unterliegen.
  • Mitarbeiter-Coachings dienen einzig und allein der persönlichen Weiterentwicklung.
  • Der Zugang muss niedrigschwellig sein. Die Mitarbeitenden ist es so leicht wie möglich zu machen, das Angebot in Anspruch zu nehmen. Es bietet sich an, Kennenlern-Angebote zu machen oder eine Einführungsveranstaltung zu organisieren.
  • Führungskräfte haben Vorbildfunktion! Wenn die Führungskräfte selbst Vorbehalte gegen ein Coaching haben, hat die Einführung von Mitarbeiter-Coachings wenig Chancen auf Erfolg.
  • Mitarbeiter-Coaching ist den anderen Angeboten zur Mitarbeiterförderung gleichzusetzen. Allerdings sind die Vorteile deutlich hervorzuheben.
  • Es bietet sich an mit mehreren Coaches zusammenzuarbeiten, da es im Coaching auf eine gute Beziehung zwischen Coach und Coachee ankommt und jeder Coach in der Regel einen Themen-Schwerpunkt hat. Es bewährt sich, dass Coach-Portfolio im Vorfeld festzulegen.

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Fazit:

Der Einsatz von Mitarbeiter-Coaching hat vielfältige Vorteile und bietet einen hohen Nutzen für die Mitarbeitenden und dem Unternehmen. Es ist sicherlich nicht zu hoch gegriffen, wenn wir zukünftig in einer modernen Arbeitswelt kaum noch Unternehmen finden, die dieses Angebot ihren Mitarbeitenden vorenthalten. Der Sport macht es uns vor. Kein Spitzensportler, keine Mannschaft kommt ohne Coach ganz nach oben.

Doch die wahre Intention sollte es niemals sein, aus Profitdenken oder zur Erhöhung der Erfolgsaussichten Mitarbeiter-Coachings einzusetzen.

Coachings sind und bleiben immer eine wirksame Methode der persönlichen Entwicklung und beziehen sich ausschließlich auf den Menschen. Dieser Zweck ist immer höher zu bewerten als wirtschaftliche Interessen. Gleichwohl ist der wirtschaftliche Erfolg in der Regel eine Folge von Mitarbeiter-Coaching.

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Motivieren die Ziele?

Noch heute erlebe ich Führungskräfte, die Ziele in Form von konkreten Kennzahlen beschreiben. Erfolgreiche Arbeit wird gleichgesetzt mit dem Erreichen dieser Ziele. Und um sicher zu gehen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden, werden auch die Vorgehensweisen möglichst präzise beschrieben. Führungskräfte, bei denen „die Zahlen stimmen“ sind angesehen und prädestiniert die Karriereleiter weiter nach oben zu steigen.

Wenn gleich diese wirtschaftliche Betrachtung wichtig ist, rücken immer mehr Führungskräfte von dieser Art der Führung ab. Und das zu Recht, denn dieser Führungsstil ist nicht unproblematisch. Die Probleme in der Führung beginnen damit, Ziele statisch zu sehen.

Wenn sie als Führungskraft Frust und Unzufriedenheit fördern wollen, setzen sie feste Ziele.

Denn die Wahrscheinlichkeit, dass sie genau zu einem bestimmten Zeitpunkt an diesem Punkt ankommen, ist gleich null. Und wenn sie es dennoch schaffen sollten, stellt sich die Frage: und jetzt?

Was passiert, wenn das Ziel erreicht ist?

Ich habe kürzlich einen Mitarbeitenden im Bankwesen getroffen, der mir davon berichtete, dass er bereits am 15.ten des Monats sein gesamtes Monatsergebnis erreicht hat. Ich habe ihn gefragt: „Und jetzt? Was machst du jetzt?“ Er musste erst einen kurzen Moment nachdenken,  dann sagte er: „Eigentlich mache ich den Job gerne, aber dass das was ich bis hierher gemacht hat, war doch sehr anstrengend. Um die Planvorgaben und Ziele zu erreichen, musste ich nach festen Schema arbeiten, die für mich nicht immer nachvollziehbar waren. Das hat mich viel Kraft und Energie gekostet. Nun kann ich mich die nächsten Tage um das kümmern, was mich wirklich reizt. Nämlich auf Kunden zugehen, die aus meiner Sicht eine ganz individuelle Beratung brauchen, weil sie noch nicht alle Möglichkeiten ausschöpfen, die unsere Bank bietet.“

In diesem Beispiel hat die Führungskraft des Mitarbeitenden, den ich getroffen habe, Glück. Er hat einen Mitarbeitenden, der noch selbst motiviert ist. Doch wie lange noch?

Was wirklich zählt

Bei einer dynamischen Führung sind Kennzahlen auch wichtig. Sie sind aber nicht das Ziel. Die Kennzahlen bestätigen nur die Arbeit und bieten Anlass Erfolge zu feiern oder auch Korrekturen in der Art und Weise der Zielerreichung vorzunehmen.

Doch was ist dann das Ziel?

Für viele Führungskräfte scheint das eine überflüssige Frage zu sein. Das Ziel ist doch klar, oder? Jeder weiß doch, was zu tun ist!

Als Coach achte ich bei der Reaktion auf diese Frage auf die Tonalität und emotionale Stimmung, die in den meisten Fällen deutlich zu spüren ist. Darauf kann und will ich in diesem Beitrag nicht weiter eingehen. Wenn du in einer Führungsrolle bist, beobachte dich selbst bei dieser Frage und schaue dir deine Antwort genau an.

Rational betrachtet, stimme ich der Aussage zu, dass bestimmte wirtschaftliche Zahlenwerte erreicht werden müssen, um den Fortbestand und der Entwicklung eines Unternehmens sicher zu stellen.

Doch das ist nur ein Teil des Ganzen.

Vergleichen wir dies doch mal mit unserem Körpergewicht. Ich bin 178cm groß und wiege 80 kg. Nach gesundheitswissenschaftlichen Erkenntnissen befinde ich mich damit im Normbereich. Aber was wäre, wenn ich 100 kg. wiegen würde? Mein Verstand sagt mir dann, du musst abnehmen, weil sonst meine Gesundheit gefährdet ist und ich im Sport auch nicht mehr eine optimale Leistung bringen kann. Jeder weiß, dass Körper und Geist eine Einheit bilden und abnehmen nur dann funktioniert, wenn der Kopf mitspielt.

Warum also dieses Prinzip im Arbeitsleben vernachlässigen?

Die wichtigsten Elemente einer dynamischen Führung

Eine dynamische Führung

  • …bindet in der Zielformulierung auch die emotionale Seite mit ein. Ziele werden attraktiv und erstrebenswert formuliert.
  • …lässt den Mitarbeitenden in der Zielformulierung mitwirken.
  • …stellt sicher, dass ein einheitliches Sinnverständnis bei allen Mitarbeitenden vorhanden ist.
  • …bietet größtmögliche Spielräume zur Gestaltung der Wege zum Ziel.
  • …setzt klare Rahmenbedingungen und Abweichungskriterien.
  • …gestaltet Kontrollmechanismen als Navigationshilfe.
  • …setzt auf Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden.
  • …unterstützt und fördert die Selbstkompetenzen.
  • …geht auf die individuellen Bedürfnisse ein.
  • …passt bei Abweichungen die Ziele an.
  • …kommuniziert in einer wertneutralen Sprache.

Eine dynamische Führung agiert aus sich selbst heraus und reagiert auf Veränderungen ohne das nach Schuldigen oder Fehlern gesucht wird. Veränderte Bedingungen sind was sie sind – Situationen. Sie werden neutral bewertet und ins Verhältnis zu einem Ziel gesetzt. Daraus entstehen neue Entscheidungen ohne Verlust- oder Misserfolgsgefühle. Das spart eine Menge Ressourcen, die sinnvoller in die neue Zielsetzung eingesetzt werden können.

 Das Ziel einer dynamischen Führung

Aus einer dynamischen Führung entsteht eine Kultur, die auf menschliche Bedürfnisse ausgerichtet ist. Denn Menschen wollen sich entwickeln, sie wollen zeigen, was sie können und möchten auch den Nutzen erkennen können, den sie anderen geben. Und dies kann im Arbeitsleben nur durch ein funktionierendes System geschehen. Das ist das Ziel einer dynamischen Führung. Der Erfolg spiegelt sich in den wirtschaftlichen Kennzahlen wider.

Alignment for Leaders

wir inspirieren Führungskräfte, Menschen in ihrer ganzen Vielfalt für eine gemeinsame Vision zu begeistern.

Fazit:

  • Wenn Menschen nur für Geld arbeiten, rufen sie nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten ab und werden auf Dauer krank.
  • Wenn Führungskräfte ihr Unternehmen nur auf Umsatz und Gewinn ausrichten, verschenken sie ihr Potential und werden sie zum Spielball von Märkten und Spekulationen.

Jedoch…

  • Wenn Menschen für das, was sie gerne machen, das Geld bekommen, was sie brauchen und
  • wenn ein Unternehmen mit ihrer Einzigartigkeit den Gewinn erwirtschaftet, den es braucht,

ist Glück und Erfolg im Arbeitsleben kein Widerspruch, sondern gelebte Nachhaltigkeit.

Wolfgang Bahre

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Fehler machen erlaubt!?

Chef, ich habe einen Fehler gemacht

Wenn Sie jetzt wirklich einen eigenverantwortlichen und motivierten Mitarbeiter haben wollen, sollten Sie sich überlegen, wie Sie antworten.

Viele reden über eine gute Fehlerkultur im Unternehmen. Einige Unternehmer und Beschäftigte bestätigen auch, dass sie eine solche Kultur pflegen.

Doch: Wer macht schon gerne Fehler?

Sie etwa?

Ich jedenfalls nicht. Mir fällt spontan ein, wie ich kürzlich eine Mail an einen Kunden verschickt und vergessen habe den Anhang hinzuzufügen. Keine große Geschichte. Aber…

Ich weiß nicht genau was: Aber irgendetwas muss sich irgendwann in meinem Unterbewusstsein festgesetzt haben. Ich bin selbst zu meinem größten Kritiker geworden. Bei jeder Kleinigkeit erhebt sich eine Stimme in mir und mahnt mich, beim nächsten Mal gefälligst besser aufzupassen.

Unsere Fehlererfahrungen haben Folgen. Sie wirken auf unsere ganze Persönlichkeit und direkt auf unser Verhalten. Sie machen aus uns einen mutigen Menschen mit Entschlusskraft, der spontan jegliche Veränderungen mit Freude anpackt oder aber einen überlegenden, sorgfältig abwägenden Menschen, der mit hoher Akribie und Perfektion Dinge ausführt. Doch auch nicht selten beobachten wir Menschen, die Fehler vertuschen, anderen in die Schuhe schieben und die Verantwortung für Fehler von sich weisen. Das führt dann zu Ärger und Konflikten. Ich sehe einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Zunahme von psychischen Erkrankungen und dem steigenden Arbeitsdruck und dem damit verbundenen Anstieg von Fehlerquellen.

Fehler kosten.

Sie kosten Geld, Zeit, Vertrauen. All das kann auf der Strecke bleiben, wenn Fehler passieren.

Wie würde die Welt ohne Fehler aussehen?

Zunächst unvorstellbar.

Und doch versuchen wir die Zahl der Fehler auf ein Minimum zu reduzieren.

Vielleicht aus Angst?

Angst vor materiellen Verlusten? Angst, Ansehen zu verlieren? Angst vor dem Karriereende? Angst vor Umsatz- oder Gewinneinbußen?

Jeder Mensch hat in sich ein individuelles Fehlerprofil. Geprägt durch Erfahrungen mit Fehlern. Besonders als Führungskraft sollten Sie sich bewusst sein, dass dieses Profil wie eine unüberwindbare Grenze das Potenzial des Menschen – ihrem Mitarbeiter – einschließt.

Bei dem einen besteht diese Grenze aus einer Benjaminhecke, beim anderen aus einer dicken Mauer mit Stacheldraht obendrauf.

Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie diese Grenze verstärken oder öffnen.

Weniger Fehler = mehr Erfolge?

Wenn Sie mit dieser Gleichung arbeiten, werden Sie sich vermutlich im Kreis drehen.

Nur bei den wenigsten geht diese Formel auf.

Wieso? Nun, mehr Erfolg bedeutet Entwicklung. In jeder Entwicklung steckt zunächst etwas Neues. Eine gute Gelegenheit „Fehler“ zu machen, oder nicht?

Wer arbeitet macht Fehler, wer keine Fehler macht…

Fortgeschrittene, die sich mit dieser Problematik schon auseinandergesetzt haben, werden an dieser Stelle jetzt sagen, dass dies keine Fehler sind, sondern Lernerfahrungen.

Das ist ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Lassen Sie uns in diese Richtung weitergehen.

Nennen Sie Fehler nicht Fehler.

Manchmal sind Fehler einfach nur Erfahrungen, die wir brauchen, um etwas anders zu machen. Ohne diese Erfahrungen gäbe es keine Entwicklung.

Trotzdem bleibt auf der persönlichen Ebene ein komischer Beigeschmack. Ja, das ist möglich. All denjenigen, die sich schwer damit tun, einfach nur ein anderes Wort zu benutzen, empfehle ich, sich mit Ihrer inneren Stimme auseinanderzusetzen – oder besser gesagt, zusammenzusetzen. Als Coach kann ich Ihnen da einige Vorgehensweisen anbieten. (Kleiner Werbeblog, bitte um Nachsicht.)

Fehler sind Ergebnisse ohne Wert.

Denken wir mal in eine andere Richtung: Nehmen wir den Mitarbeiter, dem Sie schon einige Male erklärt haben, wie etwas zu laufen hat. Bei dem Sie immer wieder feststellen, dass er ein und denselben Fehler immer wieder macht. Können wir da noch von Lernerfahrungen sprechen? Wohl kaum. Nun die Ursache, warum dieser Mensch immer wieder das gleiche macht, kann auf den unterschiedlichsten Ebenen liegen. Ein paar davon könnten sein:

  • Fehlendes Sinnverständnis, unbekannte Zusammenhänge
  • Unklare Ziele
  • Unvorteilhafte Prozessabläufe bzw. Organisation
  • Unzureichende Information
  • Kommunikationsdefizite
  • Unzureichende Selbstgestaltung

Fußnote: All diese Punkte haben ebenfalls einen Einfluss auf die individuelle Motivation (in Folge fehlende Aufmerksamkeit). Dies ist meiner Ansicht aber nicht die primäre Fehlerquelle.

Wenn Sie auf Fehlersuche gehen, dann kommen Sie immer irgendwann zu einer Stelle, an dem Sie nicht mehr von Fehler sprechen können. Verstehen Sie mich bitte richtig:

Ich rede hier nicht von Schönfärberei. Nicht von Schuldsuche. Auch nicht von Ablehnung der Verantwortung.

Ich rede von Ergebnissen, die aufgrund einer Aneinanderreihung von Ereignissen entstanden sind. Denen wiederum individuelle Entscheidungen voraus gegangen sind.

So gesehen haben Sie jetzt die Möglichkeit, an der erkannten Stelle eine neue Entscheidung vorzunehmen.

Häufig stellen Sie fest, dass der „Fehler“ aufgrund eines Informationsdefizits entstanden ist.

Menschen machen keine Fehler- sie treffen Entscheidungen.

Zum Thema Entscheidungen lesen Sie bitte auch meinen Blogartikel „Gescheit gescheitert“:

 

zum Blogartikel

Wollen Sie andere Ergebnisse – denken Sie anders.

Ich halte es für unumgänglich in einer neuen Kategorie zu denken. Das Denken in Fehlern beinhaltet das Denken in Kategorien, wie richtig und falsch. Das an sich halte ich noch nicht für problematisch. Wenn es im Sinne von richtig = es bringt mich meinem Ziel näher und falsch = es führt mich vom Ziel weg, funktioniert. Diese Denkweise verzichtet auf die Suche nach einem Schuldigen. Diese Denkweise klagt nicht an. Diese Denkweise verurteilt nicht.

Damit eröffnet sich für den „Fehlermachenden“ ein ganz neuer Freiraum. Dabei können Sie Ihn unterstützen. Hier ein Auszug an Fragen, die dazu beitragen können:

  • Bist/Warst Du dir der Folgen deines Handelns bewusst?
  • Welches Ziel wolltest du mit deiner Handlung erreichen?
  • Hat dich das Ergebnis deiner Arbeit deinem Ziel nähergebracht?
  • Was hat dich dazu veranlasst es so zu machen?
  • Was hat dich daran gehindert es anders zu machen?
  • Welche Entscheidung triffst Du jetzt, um das Ziel zu erreichen?

Diese Fragen schaffen ein neues Bewusstsein. Insbesondere dienen Sie dazu, die Aktion mit einem Ziel in Zusammenhang zu bringen.

Erfolg ist nur möglich, wenn es ein Ziel und eine Aktion gibt. Alles andere sind Ergebnisse.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Ergebnis liegt im Bewusstsein.

Konsequenterweise führt diese Denkweise zu einer anderen Grundhaltung. Zu einem höheren (Selbst-)Verantwortungsbewusstsein. Zu klaren Entscheidungen. Zu einem zielorientierten Handeln.

Wie denken Sie jetzt über Ihre Fehlerkultur?

Wenn Sie heute offen über gemachte Fehler sprechen und sie als etwas Nützliches betrachten, hätte ich da noch einen Tipp für Sie.

In einem Kundenprojekt, indem wir das Thema „Verbesserung der Fehlerkultur“ behandelt haben, entstand folgende Aktion:

Um die Unternehmensentwicklung effizienter zu gestalten hat man begonnen die Entscheidungen zu klassifizieren. Dazu wurden die Erfahrungswerte mit Entscheidungen im internen Kommunikationsforum veröffentlicht.

Nach diesem Muster wurde dokumentiert:

Ich/wir habe/n mich/uns entschieden, dies oder jenes zu tun, weil ich/wir das Ergebnis … erzielen wollte/n. Das Ergebnis war … . Daraus ist die neue Entscheidung … entstanden.

Einmal im Monat wurden die besten „besten Entscheidungen“ durch eine Jury prämiert.

Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden die Anerkennung die er für seine Entscheidung verdient! Bedenken Sie: Er hat keinen Fehler gemacht, sondern die beste Entscheidung getroffen, die ihm in diesem Moment möglich war.

Vielleicht regt Sie dieses Beispiel und mein Blogbeitrag an, für sich die besten Entscheidungen zu treffen, um ihre Fehlerkultur in die gewünschte Richtung zu lenken.

 

 

Die Natur kennt keine Fehler. Alles ist.

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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Unerfüllte Erwartungen

3 Dinge, die Sie wissen sollten, damit aus Ihren Erwartungen Handlungsaufrufe werden, denen man gerne folgt.

Es ist 9 Uhr morgens. Ich gehe an meinen Schreibtisch und starte voller Erwartung mein Mail-Programm. Denn heute wollte mir ein Mitarbeiter ein Konzeptentwurf für ein wichtiges Kundenprojekt zuschicken. Doch… nichts. Kein Konzept. Keine Nachricht.

Kennen Sie das oder ähnliches? Was denken Sie dann? Wie reagieren Sie in solchen Momenten? Wie sehen die Folgen aus?

Ich gehe von der Annahme aus, dass Sie häufiger bestimmte Erwartungen haben, wie andere sich verhalten sollten.

Diese werden mal mehr, mal weniger erfüllt.

Wie sind Ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit Verhaltensweisen anderer? Z.B. Ihrer Mitarbeitenden, Ihrer Kinder oder Ihres Partners? Tun sie immer das, was Ihren Erwartungen entspricht?

Natürlich nicht, werden Sie wahrscheinlich jetzt denken. Das ist doch völlig normal, dass nicht immer das passiert, was ich erwarte.

Genau. Und dennoch. Mal können sie damit leicht umgehen. Mal fällt es Ihnen schwer.

Woher kommt das? Und wie können Sie diese Zustände verbessern? In vielen Fällen geht es schließlich darum Ziele zu erreichen, Vereinbarungen umzusetzen, Beziehungen harmonischer zu machen.

Die Antworten auf Ihre Fragen finden Sie, wenn Sie sich bewusstmachen, dass Sie immer in einem Beziehungsgeflecht stecken. In einem Beziehungsgeflecht indem Sie eine bestimmte Rolle einnehmen.

Das ganze Leben ist ein Spiel, indem Du die Hauptrolle spielst.

Da für die meisten von uns die Arbeit eine zentrale Rolle in unserem Leben einnimmt, machen wir es an der Beziehung Führungskraft – Mitarbeiter konkret. Nehmen Sie bitte die Rolle als Führungskraft ein. Sie können später Ihre Erkenntnisse aus diesem Prozess auf jede andere Rolle übertragen.

Das sind die drei Bereiche mit dem größten Einflusspotenzial auf Ihre Erwartungen als Führungskraft und den Verhaltensweisen des anderen:

  1. Das Rollenverständnis
  2. Die persönliche Wertepyramide
  3. Der Beziehungsstatus

 

Das Rollenverständnis

Das Rollenverständnis als Führungskraft wird geprägt durch die Unternehmenskultur. Sie beschreibt den Handlungsrahmen, an denen sich die Verhaltensweisen aller Führungskräfte in dem Unternehmen orientieren. Manche Aspekte sind bewusst und beobachtbar, manche sind unbewusst und werden individuell interpretiert.

mehr über das Thema Unternehmenskultur erfahren Sie hier:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55073/unternehmenskultur-v7.html

Schaffen Sie ein gemeinsames Bewusstsein über Erwartungen und die Wirkung von Verhaltensweisen.

Diese Leitfragen helfen Ihnen dabei:

  • Welches Bild habe ich von meiner Rolle als Führungskraft?
  • Wie sehe ich die Rolle des anderen? Was verbinde ich damit?
  • Haben wir ein gemeinsames Verständnis über das was wir wollen?
  • Verbinden uns die gleichen Grundwerte?
  • Benutzen wir eine gemeinsame Sprache mit der wir auch unsere persönlichen Motive ausdrücken können?
  • Haben wir einen gemeinsamen Wertemaßstab?

 

Die persönliche Wertepyramide

Die persönliche Wertepyramide, auch Bedürfnispyramide oder Motivstruktur genannt, beeinflusst maßgeblich unsere Entscheidungen und Bewertungen. Diese ist sehr subjektiv und kann sich je nach Situation verändern. Damit ist dieser Einfluss nie vorhersehbar.

Diese Fragen stärken Ihr Bewusstsein über Ihre Erwartungshaltung:

  • Was ist mir bei dem Ergebnis besonders wichtig (Zeit, Sorgfalt, Ausführlichkeit)?
  • Unter welchem Einfluss stehe ich zurzeit (Stressfaktor, Abhängigkeiten, Gefühle)?
  • Welche Bedürfnisse wollen in erster Linie befriedigt werden?

Die Frage nach den Bedürfnissen wird für Sie zunächst ungewohnt erscheinen. Doch glauben Sie mir, sie haben einen größeren Einfluss auf Ihre Wahrnehmung als Sie vielleicht vermuten.

Nichts passiert ohne dass nicht irgendein Bedürfnis erfüllt wird.

Bringen Sie in Erfahrung, welche Bedürfnisse hinter Ihrer Erwartung und dem Verhalten des anderen stecken. Sprechen Sie darüber miteinander. Erst dann lässt sich ein Weg finden, beides in Übereinstimmung zu bringen.

Der Beziehungsstatus

Ihre Beziehung zu einer anderen Person wird durch zwei Dinge geprägt:

1. Ihr relatives Bewertungsschema

Durch Ihre Erfahrungen, die Sie mit dieser Person gemacht haben, entsteht ein Bewertungsschema. Diesen „Stempel“ trägt diese Person in Ihren Augen immer mit sich.

Erkennungsmerkmale sind Sätze, die Sie über diesen Menschen denken oder aussprechen:

„Typisch, eigentlich habe ich auch nichts anderes erwartet. Du bist nicht in der Lage pünktlich zu sein.“

„Nie sagst du mir, worum es wirklich geht.“

„Dir kann man es nie recht machen. Immer hast du etwas zu kritisieren.“

„Immer muss ich dir haarklein sagen, was du zu tun hast. Du kannst einfach nicht selbstständig arbeiten.“

„Du bist ein zuverlässiger Mensch. Heute ist dir sicherlich etwas dazwischengekommen, so dass du mir die Unterlagen nicht schicken konntest.“

Bewusst oder unbewusst legen Sie immer einen Bewertungsmaßstab an. Dieser Bewertungsmechanismus ist ständig aktiv, mal mehr oder weniger. So kann es sein, dass Sie ein und dieselbe Handlungsweise unterschiedlich bewerten, je nachdem von wem und in welchem Kontext sie gezeigt wurde.

Besonders der Kontext und ihre damit verbundenen Absichten beeinflussen Ihre Bewertung.

Erinnern Sie sich noch an eine Zeit, in der Sie verliebt waren? Was konnte Ihr Partner da alles tun, ohne dass Sie sich darüber aufgeregt haben?

Verabschieden Sie sich von Ihrem Ziel als Führungskraft immer objektiv zu sein.

Sie werden es vermutlich nie erreichen. Müssen Sie auch nicht. Schließlich sind Sie Führungskraft und kein Richter.

Worauf es ankommt:

  1. Sagen Sie Ihrem Gegenüber, welche Bedürfnisse/Werte sein Verhalten bei Ihnen auslöst.
  2. Ergründen Sie welches Bedürfnis sein Verhalten angetrieben hat.
  3. Vereinbaren Sie einen Weg, welches Verhalten dem Ziel und der beiderseitigen Bedürfniserfüllung dienlich ist.

2. Ihr persönliches Bewertungsschema

Ich bitte Sie einmal über die wichtigsten Beziehungen in Ihren Leben nachzudenken. Die Beziehung zu Ihren Eltern. Die Beziehungen zu Ihren Lehrern. Die Beziehungen zu anderen Autoritätspersonen. In der Regel haben Sie sicherlich das getan, was diese Menschen gesagt haben. Die Erfahrungen mit den Verhaltensweisen dieser Personen hat Ihr Gehirn sorgfältig abgespeichert. Hatten sie einen großen Einfluss auf Ihr Leben und Ihre Entwicklung wurden sie priorisiert. Mit Emotionen. Je höher die Emotion, desto wichtiger.

Frage an Sie: Was haben Sie aus diesen Beziehungen für Ihr Leben mitgenommen?

So zeigen Sie heute zu bestimmten Verhaltensweisen Ihre ganz individuelle Reaktion.

Merken Sie was?

Wenn Sie sich mit Punkt 2 auseinandersetzen, werden Sie vermutlich feststellen, dass dies auch eine Verbindung zu Ihren aktuellen Beziehungen hat.

Richtig.

Es ist niemals die Person, sondern das Verhalten der Auslöser für Ihre Emotion.

Das zu unterscheiden, hilft Ihnen nicht „Opfer“ Ihres Bewertungsschemas zu werden und der Person eine „Schuld“ übertragen.

Fazit

Werden Sie sich bewusst, woraus sich Ihre Erwartungen begründen.

Statt etwas zu erwarten, machen Sie Ihrem Gegenüber deutlich, was Ihnen wichtig ist.

Stärken Sie Ihr Einfühlungsvermögen und erkennen, was die Ursachen für das Verhalten sind.

Sprechen Sie in einer Art und Weise mit dem anderen darüber, ohne dass dieser sich angegriffen fühlt.

Erwartungen sind das Stoppschild der Liebe.

Almut Adler

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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