Die Ressourcen-Werkstatt

Garantierter Erfolg für Soloselbstständige!?

Garantierter Erfolg für Soloselbstständige!?

Gibt es Erfolgskonzepte, die für Soloselbständige garantiert funktionieren? Dieser Frage gehe ich nach und betrachte Erfolg aus einem ganz anderen Blickwinkel.

Mit Garantien ist das so eine Sache

Die Werbung verspricht uns Soloselbstständigen viel:

„Erfolg ist einfach, du musst es nur wollen. Mit unserem Angebot erreichst du in kürzester Zeit sechsstellige Monatseinnahmen.“

Klingt verlockend. Und dann kann man noch lesen, wie viele andere Menschen dies schon geschafft haben.

Ich muss gestehen, auch ich habe zu Beginn meiner Selbstständigkeit das ein oder andere ausprobiert. Doch leider hat sich bei mir der versprochene Erfolg nicht eingestellt. Was kam, war der Frust. Darüber, dass ich scheinbar nicht in der Lage war, dass zu schaffen, was alle anderen schaffen. Frust, weil ich schon wieder wertvolle Ressourcen an Zeit und Geld verschwendet habe und am Ende keinen Schritt weiter war. Heute gehe ich einen anderen Weg und bin auf andere Weise erfolgreich.

Brauchen Soloselbstständige eine hohe Frusttoleranz?

Bei manchen Menschen erzeugt Frust eine neue Kraftquelle. Diese Menschen sagen sich, jetzt erst recht. Sie krempeln die Ärmel hoch und wollen es der Welt zeigen. Sie lassen dieser Energie freien Lauf und tatsächlich kann dies zu einer gewünschten Veränderung führen.

Doch Frust kann die Menschen auch zum (ver)zweifeln bringen. Bei diesen Menschen löst Frust ein Gedankenstrom aus. „Warum mache ich das Ganze überhaupt, das bringt ja eh nix…“ „Es gibt so viele andere, die das besser machen als ich.“ „Lohnt sich das, was ich mache?“

Zweifel dieser Art sind wie angezogene Handbremsen am Auto. Wir geben Gas und kommen trotzdem nicht weiter. Mehr noch: Der Verschleiß steigt und irgendwann geht etwas kaputt. Das schwächste Glied in der Kette versagt seinen Dienst.

Der wertvolle Umgang mit sich selbst

Gott sei Dank konnte ich rechtzeitig erkennen, welche Handbremsen bei mir angezogen waren. Meine wichtigste Erkenntnis war die aufzuhören andere Erfolgsmodelle zu kopieren.

Ich brauche keinen Erfolg, ich bin der Erfolg.

Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder der Experte seines Selbst ist. Aus dieser Überzeugung kann eine Energie entstehen, die Dinge in die Richtung bringt, die für mich stimmig ist. Dazu brauche ich ein Bewusstsein, wer ich bin und was mich auszeichnet.

Ich habe es mir zur Gewohnheit gemacht, mich immer wieder wertzuschätzen. So gebe ich Frust und Zweifel immer weniger Raum. Die Haltung zu sich selbst kann für Soloselbstständige der Schlüssel zum Erfolg sein. Ich sage bewusst „kann“. Denn…

Nichts in diesem Universum kann garantiert werden.

Soloselbstständige agieren in einem Geflecht von Systemen und Beziehungen. Im Übrigen: Dies gilt für alle Menschen. Auch für dich, der du (noch) kein Soloselbstständiger bist. Die wahre Selbstständigkeit beginnt damit die Systeme und Beziehungen zu erkennen und sich innerhalb dieses Geflechts frei nach seinen eigenen Zielen zu bewegen.

Die Persönlichkeit wirkt

Das größte Kapital des Soloselbstständigen ist seine Persönlichkeit. Du wirst vielleicht denken, dass es die Fähigkeiten und Fertigkeiten sind, aus denen deine Dienstleistungen und Produkte entstehen. Doch stell dir mal die Frage, ob diese Fähigkeiten einzigartig sind oder ob es noch andere auf dieser Welt gibt, die diese beherrschen. Ich denke die Antwort ist eindeutig. Deine Fähigkeiten sind zwar Voraussetzungen für deine Selbstständigkeit aber nicht einzig entscheidend für deinen Erfolg.

Deine Persönlichkeit wirkt auf deine Kunden. Entweder werden sie davon angezogen oder auch nicht (dann sind es nicht deine Kunden). Gib den Menschen die Chance, das zu erkennen. Deine Persönlichkeit charakterisiert deine Dienstleistungen und Produkte. Macht sie allesamt zu Unikate. Das ist ein Wert, den du ins Spiel bringen kannst und solltest.

Das Erfolgs-Spiel beginnt mit deiner Vision

Erfolg kommt von er-folgen. Ich denke, dass du mit deiner Soloselbstständigkeit etwas Bestimmtes erreichen willst. Dabei treffe ich viele Soloselbstständige, die mir als ihr Ziel einen bestimmten Jahresumsatz nennen.

Verständlich. Denn als Kaufmann weiß ich, dass davon Kosten gedeckt werden müssen und am Ende auch etwas zum Leben übrigbleiben muss. Ich gebe zu bedenken, dass Geld an sich kein Wert ist, sondern ein Tauschmittel. Insofern ist die Frage berechtigt, ob sich eine Zahl wirklich als Ziel eignet. Sollte es nicht vielmehr ein Messkriterium sein, mit dem du messen kannst, wie erfolgreich du mit deiner Selbstständigkeit bist?

Eine Vision ist ein Leitziel, dem alles folgt.

All deine Handlungen sind auf deine Vision ausgerichtet. Auch wenn du behauptest, keine Vision zu haben. Jeder Mensch hat eine Vision. Eine Vision ist eine Ausrichtung, die aus einer Vorstellung heraus entsteht. Ich glaube fest daran, dass du eine Vorstellung darüber hast, was du tust und welchen Sinn es für dich macht. Spiele diese Trumpfkarte aus und du wirst sehen, was sich verändert.

Ohne Strategie läuft gar nichts

Oh ha, jetzt wird es kritisch. Ein strategisches Vorgehen kennt man von großen Unternehmen. Da wird von strategischen Entscheidungen gesprochen, von Masterplänen und konsequentem Handeln.

Kann man eine Soloselbstständigkeit damit vergleichen? Ja! Absolut. Ich gehe sogar so weit, dass ich sage, man muss. Jedoch stehen bei Soloselbstständigen, die ihrer Berufung folgen, mitunter Glaubenssätze im Weg, wie: „Strategie und planvolles Vorgehen ist doch nur auf Gewinnmaximierung und monetärem Erfolg ausgerichtet.“

Gerade den Soloselbstständigen, die direkt mit und am Menschen arbeiten, fällt es möglicherweise schwer die wirtschaftliche Denkweise mit ihrem Idealismus und Werteverständnis in Einklang zu bringen.

Auch hier stelle ich die Frage: „Arbeitest du wirklich planlos?“ Wahrscheinlich nicht. Liegt es vielleicht an deinem Plan, der dich nicht zu dem Erfolg führt, den du anstrebst?

Finde es heraus. Ein strategisches Vorgehen bedeutet für mich eine Abfolge von Handlungen, die einem bestimmten Ziel folgen und bei dem du rechtzeitig erkennen kannst, wenn du unproduktiv bist.

Fazit: Erfolg ist menschlich

Erfolg zu garantieren ist unseriös. Was aber meines Erachtens immer zutrifft, ist eine Folge von dem was du tust. Und diese Folge hat einen Wert.

Ich habe meiner Arbeit einen Wert gegeben und begonnen in meiner Soloselbstständigkeit nach einer von mir entwickelten Methode zu arbeiten. Der Methode „BusinessMotion“. Sie bringt die wirtschaftlichen Aspekte mit dem emotionalen Kapital des Menschen zusammen. Seitdem ich mit meinem Strategieplan arbeite, bin ich viel klarer in meinen Handlungen. Warum? Weil ich meine Handlungen mit meinen Gefühlen und Gedanken in Einklang bringe. Das ist für mich ein Erfolg. Der Erfolg, der für mich zählt. Ein weiterer nicht zu vernachlässigter Aspekt sind meine Kunden, die meinen Dienstleistungen ihr Vertrauen schenken.

Möchtest du wissen, wie die Methode „BusinessMotion“ funktioniert?

Für das nächste kostenfreie Einführungsseminar kannst du dich hier anmelden.

Lerne dort eine Methode kennen, die dir viele Fragen zu deinem Erfolg mit und in deiner Soloselbstständigkeit beantworten kann.

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Angst in Verantwortung transformieren

Angst in Verantwortung transformieren – das unbewusste Potenzial in Unternehmen

Natürlich möchten sie als Führungskraft keinem Menschen Angst machen. Sie wissen doch, dass Angst wenig hilfreich ist. Besonders im Arbeitsleben kann dies fatale Folgen haben.

Angst hat viele Formen

„Angst ist ein Grundgefühl, dass sich meist unbewusst in unserem Verhalten zeigt.“

In jeder Organisation gibt es einen Spannungsbogen zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Verhalten. Wie reagieren sie darauf?

Weil ich glaube, dass wir durch unsere Sprache und unserem Handeln Wirkungen erzeugen, die uns nicht bewusst sind, beschäftige ich mich schon seit langem damit, wie es gelingen kann, dass die Beschäftigten in einer Organisation wieder mehr aus Freude und Selbstmotivation handeln können.

Sie wollen mehr Selbstmotivation?

Prima! Dann lassen sie uns gemeinsam daran arbeiten, dass dies mehr und mehr gelingen kann.

Als Führungskraft ist es ihre Aufgabe, bestimmte Dinge von dem Mitarbeitenden zu verlangen. Dieses Rollenverständnis führt dazu, dass sie die Mitarbeitenden zu einem bestimmten Verhalten „bewegen“ wollen. Ich könnte statt „bewegen“ auch „motivieren“ sagen. Doch der Begriff ist mir zu positiv behaftet. Weil wir, um jemanden zu motivieren, unbewusst auch Angst als Mittel einsetzen.

Was ich damit ausdrücken möchte, macht dieses Beispiel deutlich:

Mutter zum Sohn: „Du musst gute Noten schreiben. Du musst jetzt lernen. Wenn du das nicht machst, bekommst du keinen Job. Wenn du keinen Job kriegst, landest du in der Gosse.“

Die Angst der Mutter überträgt sich auf den Sohn. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie schnell wir unsere Ängste durch unser Verhalten auf andere übertragen.

Doch ist dies der Mutter in der Situation bewusst? Ich behaupte nein. Sie selbst wird es vielleicht als Fürsorge oder Verantwortungsbewusstsein beschreiben. Wahrscheinlich ist es ihre Überzeugung, dass man ohne ausreichende Leistungen, keinen „guten“ Job findet.

Unsere Erfahrungen prägen unser Verhalten, welches wir in unseren Rollen zeigen.

So sagen wir als Führungskraft: „Wenn sie den Kunden nicht zurückgewinnen, verlieren wir wertvollen Umsatz und damit sind unsere Jahresziele gefährdet. Was das bedeutet, muss ich ihnen ja nicht sagen…“

Es sind ihre Erfahrungen, die sie so reagieren lassen. Daraus entwickeln sich Überzeugungen, dass nur bestimmte Handlungen zu einem bestimmten Ziel führen.

Ohne Moos nix los.

Selbstverständlich unterliegt auch ihr Unternehmen dem ökonomischen Prinzip. Ich glaube allerdings, dass dies jedem Mitarbeitenden bewusst ist. Warum also müssen sie scheinbar immer wieder darauf hinweisen? Warum lösen ihre Interventionen unterschiedliche Reaktionen aus?

Die Gründe sind vielschichtig. Im Kern hat es mit der Persönlichkeitsstruktur zu tun, die zu unterschiedlichsten Reaktionen führt.

Die einen sind durch ihre Ansprache tatsächlich motiviert und bereit, dass zu tun, was sie von ihnen verlangen. Andere wiederum folgen eher widerwillig, geben das aber nicht preis. An dieser Stelle ist möglicherweise ebenfalls Angst ins Spiel.

Angst entsteht überwiegend durch unsere Vorstellungen nicht durch die Realität. Vorstellungen entstehen durch Aussagen, die wir im Laufe unseres Lebens gehört haben.

Sie können eine Menge tun, um Ängste in ihrem Unternehmen abzubauen.

Zunächst sollten sie sich die Frage stellen, ob und von welchen Ängsten SIE geleitet werden. Sich seinen Ängsten zu stellen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke.

In ihrer Rolle als Unternehmer und Führungskraft kann ihre Angst vor Verlust der Wirtschaftlichkeit die Existenz von vielen Familien bedrohen. Doch statt diese Angst in Form von Anweisungen an ihre Beschäftigten weiterzugeben, können sie diese Angst auch transformieren und in Form von Verantwortung mit allen teilen.

Sich seinen Ängsten zu stellen, erfordert Mut.

Für sie als Unternehmer und Führungskraft bedeutet dies, in ihren Mitarbeitenden Menschen zu sehen, die ebenfalls in der Lage sind, Dinge aus reiner Verantwortung heraus zu tun ohne, dass sie dazu von ihnen ständig aufgefordert werden müssen.

Im Idealfall auch ohne, dass sie mit Konsequenzen drohen müssen. (Was ja wiederum Ängste hervorrufen kann.)

Was sind die Grundlagen einer transformierenden Unternehmenskultur, die auf Verantwortung setzt?

  • Eine gemeinsam getragene Vision des Unternehmens
  • Partizipation an Zielstellungen
  • Transparenz von Entscheidungen auf allen Ebenen

Unter welchen Voraussetzungen gelingt die Umsetzung einer vertrauensvollen Unternehmenskultur?

  • durch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung
  • mit dem Bewusstsein über die eigene Persönlichkeit und die Bereitschaft diese weiterzuentwickeln
  • durch die Fähigkeit zwischen Fakten und Gefühlen zu unterscheiden und
  • die richtigen Entscheidungen im Sinne der Ziele zu treffen.

Welche Risiken und Chancen gibt es durch den Wandel zu einer verantwortungsvollen Unternehmenskultur?

Risiken

Nicht jeder will und kann die volle Eigenverantwortung übernehmen, die ihm angeboten wird. Deswegen ist darauf zu achten, dass die Beteiligten bestmöglich in ihrer Kompetenzentwicklung unterstützt werden und sich nicht allein gelassen fühlen. Auch kann es eine Hürde sein, bisherige Machtstrukturen abzubauen und persönliche Glaubenssätze zu reflektieren und im Sinne des Gemeinwohls zu verändern. Fehlende Disziplin kann ebenfalls zu einen Rückfall in alte Strukturen führen.

Chancen

Das selbstverantwortliche entscheiden und handeln vergrößert den individuellen Gestaltungsspielraum innerhalb einer Organisation. Die Erfüllung dieses essenziellen Bedürfnisses steigert die Selbstmotivation in einem erheblichen Maß. Klare Ziele und die damit verbundene Verantwortung macht den Sinn und Zweck explizit und ermöglicht Orientierung und Kooperation. Das ist ein großes Potenzial um agiler, innovativer und effektiver zu handeln.

Wie gehen sie am besten vor, um die Mitarbeitenden in diesem Wandel mitzunehmen?

  • Handlungen ergeben sich aus Zielen.

Die Motivation des Mitarbeitenden steigt exponentiell, je stärker er in die Zielsetzung eingebunden wird und diese mit beeinflussen kann. Sorgen sie dafür, dass dem Mitarbeitenden diese Möglichkeit gegeben wird. Je mehr die Ziele als eigene Ziele wahrgenommen werden, desto weniger brauchen sie Anweisungen geben.

  • Jede Handlung beinhaltet immer eine Erwartung

Keine Handlung geschieht absichtslos. Führt eine Handlung nicht zum gewünschten Ergebnis, so liegen Gründe vor. Diese haben auch immer mit der individuellen Persönlichkeit zu tun. Somit bedeutet eine Unternehmensentwicklung auch immer eine Persönlichkeitsentwicklung. Dabei kann sich das Team gegenseitig in der Reflexionsfähigkeit unterstützen. Die Führungskraft nimmt dabei mehr und mehr die Mentorenrolle ein.

  • Verantwortung übernehmen erfordert Kompetenz

Damit Mitarbeitende Ziele entwickeln und diese auch eigenverantwortlich erreichen können, brauchen sie die Fähigkeiten dazu. Hinterfragen sie, welche Erfahrungen die jeweiligen Personen diesbezüglich schon gemacht haben. In ihren individuellen Erfahrungen könnten nämlich die Gründe ihrer Ängste stecken.

  • Verantwortung abgeben auch

In der Regel sind Führungskräfte Menschen mit Erfahrung. Erfahrungen beeinflussen unser Denken. Unser Denken beeinflusst unser handeln. Welche Erfahrungen haben sie als Führungskraft mit der Abgabe von Verantwortung gemacht? Können sie noch darauf vertrauen, dass Verantwortung in ihrem Sinne wahrgenommen werden kann? Wie groß ist ihre Angst wieder Schmerz (im Sinne von Verluste oder Erfolgslosigkeit) zu empfinden? Reflektieren sie ihre Erfahrungen oder die Erfahrungen im Leitungskreis und machen sich ihre Bedenken/Ängste bewusst. Legen sie Kriterien fest, damit sich ihre Erfahrungen nicht wiederholen und sie rechtzeitig Schutzmaßnahmen einleiten können.

  • Rollenbilder hinterfragen und Wissen transparent machen

Führungskräfte zeichnen sich darüber hinaus auch dadurch aus, dass sie über ein spezielles Wissen verfügen. Dieser Status befähigt sie komplexe Sachverhalte einzuordnen und die richtigen Entscheidungen daraus abzuleiten. Von ihnen erwartet man Ergebnisse. Dies entspricht in vielen Fällen auch der Mentalität vieler Führungskräfte. Wobei ich mir nicht immer sicher bin, was zuerst da war. Die Mentalität oder die Anforderung, durch die diese Mentalität aufgebaut wurde. Das Wissen gehört in Funktionen und nicht in Personen. Dort wo Verantwortung liegt, sollte auch das Wissen vorhanden sein, das es braucht, um der Verantwortung über die Aufgabe gerecht werden zu können.

Fazit

Angst ist ein Gefühl. Es ist weder negativ noch positiv.

Es macht uns auf etwas Bedeutendes aufmerksam. Nämlich, dass ein wichtiges Bedürfnis unerfüllt ist. Sprechen sie dieses Bedürfnis offen an und entwickeln sie eine Strategie, wie sie diese Ängste am besten abbauen können. Und zwar so, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gleichermaßen erfüllt werden. In einer Organisation oder in einem Team haben wir es mit einer Vielzahl unterschiedlichster Bedürfnisse (und Ängste) zu tun.

Starten sie daher den Wandel mit dem richtigen Konzept und gewinnen sie damit das Vertrauen aller Beteiligten von Beginn an.

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New Work einfach machen

New Work einfach machen

Ich erinnere mich. Es war Herbst. Die Zeit, in der ich jedes Mal in meine zweite Heimat fahre. Zum Wandern auf den herrlichen Hochplateauen in der Dachstein-Tauern-Region.

Und in aller Regelmäßigkeit habe ich die ersten Tage Muskelkater. Nicht das ich unsportlich wäre, ganz im Gegenteil. Doch bei uns gibt es keine Berge, allerhöchstens hügelige Waldgebiete. Das wandern in den Bergen beansprucht natürlich ganz andere Muskeln.

„Steine auf unseren Wegen laden uns zum Springen ein.“

Meine Begeisterung für das Wandern in den Bergen lässt mich schnell vergessen, dass man die Aktivitäten wohl dosiert angehen sollte, damit der Spaß nicht getrübt wird. Damit habe ich meine Erfahrungen gemacht. Heute ist das anders. Jeder Meter, den ich heute in meinen Auszeiten in den Bergen gehe, ist eine Bereicherung für mein Leben. Ungetrübt und ohne Nebenwirkungen.

Was hat das Ganze mit New Work zu tun?

Zunächst stellt sich die Frage, was ist New Work? New Work ist zurzeit in aller Munde. Dabei tauchte dieser Begriff schon in den achtziger Jahren auf.

Ich interpretiere den Begriff „New Work“ in einem Satz mal so:

„New Work meint eine Arbeitsform, die die Bedürfnisse der Menschen stärker in den Mittelpunkt stellt.“

Mit Menschen sind hier in erster Linie die Mitarbeitenden gemeint. In der Corona-Zeit hat New Work eine neue Dynamik erhalten, weil bisherige Unternehmenskonzepte nicht mehr funktionierten. Etwas Neues muss her.

Das alles erinnert mich an meine Trips in die Berge. Ich verlasse meine gewohnte Umgebung und lass mich auf etwas Anderes ein. Ich verlasse gerade und ebene Wege um auf mit Steinen und Wurzeln überdeckte Pfade bergauf zu gehen. Ein Unterschied gibt es dennoch. Ich mache das freiwillig.

Wer sich also ernsthaft mit dem Thema New Work befassen will, sollte das nicht aus einer Not heraustun – oder weil es gerade angesagt ist -, sondern die großen Chancen darin sehen, die diese Arbeitsform mit sich bringt.

Wie mit dem Wandern befasse ich mich auch mit dem Thema „New Work“ schon jahrelang. Anfangs war mir nur nicht bewusst, dass andere das als New Work bezeichnen. Für mich ist es eine Möglichkeit wieder zum eigentlichen Sinn der Arbeit zurückzukehren.

Die Arbeit ist Mittel zum Zweck, um mir meine Bedürfnisse zu erfüllen.

Verglichen mit dem was in den Organisationen passiert, stellt sich die Frage:

„Um wessen Bedürfnisse geht es und welches sind die Bedürfnisse, um die es bei der Arbeit geht?“

Jedes System – so nenne ich an dieser Stelle ein Unternehmen – hat seine Daseinsberechtigung. Sie sind „systemrelevant“. Auch ein Begriff, der durch diese Zeit geprägt wurde. Doch ich will an dieser Stelle gar nicht in die Debatte einsteigen, die zurzeit geführt wird.

Mir geht es um die Menschen. Um sie, um dich, um mich.

Wir alle nähren die Systeme, in denen wir arbeiten. Und die Systeme nähren uns.

Grund genug uns jetzt ausgiebig und intensiv darum zu kümmern, dass sie das auch nachhaltig und zukunftsorientiert schaffen.

Dies gelingt mit einer ganz einfachen Formel.

Sinn und Zweck  + Vision * strategiefokussierte Aktionen = Erfüllung wirtschaftlicher und menschlicher Bedürfnisse

Soll heißen:

Jeder stellt den Sinn seiner Arbeit in den Mittelpunkt und formuliert die Vision, die alle Handlungen lenken und alle Entscheidungen begründen. In der so geschaffenen Transparenz können alle Mitarbeitenden wie lebendige Zellen in einem Organismus agieren.

Fazit

Ein gesunder Organismus entsteht, wenn die Bedürfnisse aller Beteiligten in der Arbeit berücksichtigt werden.

Klingt einfach ist aber nicht leicht.

Denn es erfordert Mut, Vertrauen und Weitsicht. Wie auf meinen Wanderungen in den Bergen. Mut auch Wege zu gehen, die schmal sind und keinen Fehltritt erlauben. Vertrauen darin, dass ich mir sicher bin, wohin ich will und Weitsicht, mit meinen Kräften ressourcenvoll umzugehen.

Gerne begleite ich sie auf ihren Weg. Schauen sie sich doch einfach auf meiner Webseite um.

Ganz besonders ans Herz legen möchte ich ihnen den neu erschienenen BusinessMotion Einführungskurs.

Wenn sie die Vorteile von „New Work“ wirklich nutzen wollen, finden sie hier ein Konzept, mit dem sie ihre Arbeitsorganisation auf diesen Weg führen.

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Aus Krisen lernen

Weitermachen wie vorher!?

Die Ankündigung, dass es bald einen Impfstoff gegen das SARS-CoV-2 Virus gibt, lässt viele Menschen hoffen. Bald ist der ganze Spuk vorbei. So denkt mancher.

Und dann?

Wenn wir eins in dieser Krise lernen, dann ist es die Tatsache, dass nichts sicher ist. Egal ob systemrelevant oder nicht.

Was nimmst Du mit aus dieser Zeit?

Wäre es nicht sinnvoll, jetzt, wo bald wieder alles „normal“ laufen wird, darüber nachzudenken, wie man sich und seine Existenz krisenfester machen kann?

An diesem Punkt kommen wir ins Gespräch:

Nehmen wir mal an…

Du führst ein Unternehmen.

Dann stellst Du Dir möglicherweise diese Fragen:

  • Wie können wir als Gemeinschaft schneller auf Veränderungen reagieren?
  • Wie kann ich meine Mitarbeitenden leichter dazu bewegen, neue Ideen und Strategien zu entwickeln und zu praktizieren, statt in „Starre“ zu verfallen?
  • Wie kann ich sie mitnehmen und ihnen vermitteln, dass wir es nur gemeinsam schaffen werden?
  • Wie kann ich meinen Betrieb als „systemrelevant“ wahrnehmbarer machen?

Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen sich Unternehmen, die im Programm Alignment for Business ihr Unternehmen auf bisher nicht genutzte Potentiale untersuchen. Sie befähigen Beschäftigte und Führungskräfte jegliche Situationen als Ergebnisse zu sehen und sie selbstständig im Sinne des Leitbildes zu verändern.

Nehmen wir mal an…

Du hast Deine berufliche Existenz verloren und musst nochmal von vorne anfangen.

Dann stellst Du Dir möglicherweise diese Fragen:

  • Was will ich überhaupt?
  • Schaffe ich das?
  • Gibt es Alternativen?
  • Worauf kann ich mich stützen?

Aus dem Hamsterrad ewig gleicher Gedanken herauszukommen, ist allein fast unmöglich. Hilfreich ist dabei ein stabiles Umfeld aus Familie und Freunden. Doch Vorsicht! Denn dieser Kreis will nur das, was sie für das Beste halten. Daraus entstehen leicht Ratschläge, die wenig hilfreich für Dich sind. Entweder wirst Du in Deinem Tatendrang gestoppt oder gepuscht. Beides kann ins Auge gehen. Wie wäre es mit einer Alternative?

Nimm Dir eine Auszeit. Für Neuzeit.

Komm mit an einen inspirierenden Ort, wo Du ganz für Dich bist. Doch nicht allein. Mit Gleichgesinnten und einer professionellen Begleitung findest Du das, was Dir bisher vielleicht verborgen geblieben ist.

Die nächste Auszeit ist in Planung. Informieren kannst Du Dich hier.

Nehmen wir mal an…

Du hast erkannt, was wirklich wichtig ist im Leben und willst diesen Dingen zukünftig mehr Raum geben.

Dann stellst Du Dir möglicherweise diese Fragen:

  • Wie verändere ich meine Gewohnheiten nachhaltig?
  • Was kann ich dafür weglassen, ohne auf etwas verzichten zu müssen?
  • Wie führe ich ein Leben, indem ich mich nicht von Nebensächlichkeiten ablenken lasse?
  • Was verschafft mir Sicherheit?
  • Wie erfülle ich mir zukünftig meine Bedürfnisse ohne mich von Äußerlichkeiten abhängig zu machen?

Das Leben bietet so viele Möglichkeiten! Doch welche passen zu mir? Wir tun uns mit Entscheidungen deswegen so schwer, weil wir immer Angst haben, andere Dinge dabei zu vernachlässigen. Quasi die Balance zu verlieren.

Kennst Du die 7-Mirror-Methode? Nein? Nun, dies ist nur eine Methode, die Du in den Seminaren Alignment for Life lernst, um all Deine Bedürfnisse und Überzeugungen zu durchleuchten und Deine „Big Five“ zu erkennen.

Das gesamte Programm findest Du hier im Alignment-Center.

Fazit

Alles im Leben hat einen Sinn. Diesen zu kennen und sein Leben danach auszurichten, beschert uns ein Leben in Fülle.

Klingt pathetisch? Stimmt aber. Wir brauchen Leitsterne, die uns in unserem täglichen Handeln leiten. Nur so können wir mit Krisen und anderen Ereignissen stressfreier umgehen. In allen Lebensbereichen profitieren davon. Deine Gesundheit, Dein privates und berufliches Umfeld, Deine Finanzen – in allen Bereichen machen sich Veränderungen bemerkbar.

Doch das wahrscheinlich Wichtigste ist, dass Du eine tiefere Beziehung zu Dir selbst aufbaust. Du wirst merken, was Du wirklich willst und gehst achtsamer mit Dir um.

Du willst gleich loslegen? Warum nicht?

Bestimme, was in Deinem Leben zählt. Dieses Bewusstsein ermöglicht es Dir die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Buche noch heute den kostenfreien Einstieg in Dein Alignment for Life.

Bilder auf dieser Seite von

Luisella Planeta Leoni auf Pixabay

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New Work? Was ist daran wirklich neu?

New Work? Was ist daran wirklich neu?

Wussten Sie, dass Friethjof Bergmann diesen Begriff schon in den achtziger Jahren in die Öffentlichkeit brachte? Er wird als einer der Begründer dieser Initiative der neuen Arbeit bezeichnet.

Ihm ging es um die zentrale Frage, was wir wirklich wollen. Mit dieser Frage beschäftigt sich auch dieser Beitrag.

Diese besondere Zeit – Stichwort Home-Office – hat diesem Thema wieder mehr Aufschwung gegeben.

New Work – Agile Arbeitswelt – Digitalisierung.

Googlen Sie mal diese Begriffe. Sie werden erschlagen von Beiträgen.

So manch einer kann das nicht mehr hören. Wollen wir überhaupt eine agile Arbeitswelt? Wollen wir mehr Flexibilität, mehr Schnelligkeit?

In der Beantwortung dieser Frage sind wir nicht frei. Die Systeme, die wir erschaffen haben, um das Leben zu führen, dass wir heute führen, zwingen uns diese Entwicklung auf.

Diese Entwicklung war absehbar. Noch vor nur wenigen Generationen – im Verhältnis zur Menschheitsgeschichte – lebten wir von dem, was wir selbst angebaut und mit unseren Händen erschaffen haben. Dazu hatten wir eine intensive Beziehung und erfüllten uns damit unsere Bedürfnisse. Doch sehr mühsam. Das Leben war hart und kurz.

Heute ist das anders. Gott sei Dank. Niemand will in diese Zeiten zurück. Heute sind wir in der Lage mit unserer Arbeit ein Leben in Wohlstand zu führen. Zumindest in unserem Land. Größtenteils.

Zu verlockend waren die Anreize immer mehr von dem zu bekommen, was unser Leben angenehmer macht. Meines Erachtens blieb dabei aber eines auf der Strecke:

Die Erfüllung ALLER Bedürfnisse.

Manche von Ihnen kennen die Maslowsche Bedürfnispyramide. Darauf will ich hier nicht näher eingehen. Mehr Informationen dazu, können Sie hier (Link zu Wikipedia) nachlesen.

Ein Mangel erzeugt immer eine Motivation. So nehme ich heute wahr, dass eine Dysbalance zwischen dem Streben nach materiellen Bedürfnissen auf der einen Seite und sozialen und menschlichen Bedürfnissen auf der anderen Seite uns zwingt, herauszufinden, was wir wirklich wollen.

Große Systeme zu verändern, um diese Balance wieder auszugleichen, brauchen ihre Zeit.

Doch bleiben wir bei der Arbeit.

New Work. Wer diesen Begriff ernst nimmt, muss sich die Frage stellen: Worauf kommt es uns wirklich an? Was wollen wir wirklich? Wer ist dieses wir?

Kleine Systeme haben den Vorteil, dass sie sich schneller anpassen können. Deswegen macht es Sinn, sich mit diesen Fragen im Kleinen zu beschäftigen. Das beginnt bei uns selbst und führt dann zu dem Unternehmen, indem man arbeitet.

Diese Reihenfolge ist zwar wünschenswert, aber in der Praxis sieht es eher danach aus, dass der Betrieb/ das Unternehmen sich zuerst mit diesen Fragen beschäftigt und der Arbeitnehmer sich dem Ergebnis anpassen muss. Ob das immer zum besten Ergebnis führt, halte ich für zweifelhaft.

Wie kann New Work für alle Beteiligten zum Erfolgsmodell werden?

Unternehmen stehen vor neuen Möglichkeiten. Dank Digitalisierung eröffnen sich viele Chancen. Das führt zwingend zu Veränderungen. Das ist nicht neu! Veränderungen gehörten zum Geschäftsleben schon immer dazu. Was neu ist, ist die Geschwindigkeit. Die Grenzen der Geschwindigkeit liegen nicht im Bereich der Technik, sondern bei den Menschen.

Deswegen spielen die Menschen die entscheidende Rolle in dem Veränderungsprozess.

Warum nicht also von Beginn an, die Menschen in den Veränderungsprozess mit einbinden?

Das führt aber in den meisten Fällen dazu, dass die Strukturen im Unternehmen verändert werden müssen. Nicht wenige Führungskräfte sind die Entscheider, sondern im Prinzip alle. Damit dies aber nicht im Chaos endet, braucht es einen stringenten Plan – einen Leitfaden, wohin das Unternehmen will. Allen voran sollte die Frage nach dem Sinn der Existenz des Unternehmens klar beantwortet sein. Denn daraus leitet sich alles weitere ab.

Der Sinn der Existenz ist der Leitfaden an dem sich alles ausrichtet.

Daraus entstehen die entscheidenden Handlungsfelder, in denen dann gemeinsam Ziele und die dazugehörigen zielführenden Maßnahmen entwickelt werden können.

Als nächstes ist es wichtig den Fokus nicht nur auf einzelne Bereiche des Unternehmens zu lenken, sondern sich den Blick für das Ganze offen zu halten. Hilfreich dabei ist es, Potentialfelder zu benennen, in denen Veränderungen einen Vorteil für das ganze System bringt. Standardmäßig sind dies die Entwicklungsfelder: Mitarbeitende, Prozesse, Kunden und Finanzen.

Je nach Größe und Struktur des Unternehmens sollte dieser Prozess in den Funktionseinheiten fortgeführt bzw. wiederholt werden.

Die Leitfrage lautet dazu: „Was bedeutet das für uns als…“ So führt man alle Mitarbeitenden an die Frage heran, welchen Sinn hat die Entwicklung für uns/ für mich? Denn dieser Prozess bleibt nicht beim Team stehen. Jeder Einzelne wird eingeladen, sich die Sinnfrage zu stellen. Die bleibt keinem von uns erspart, wenn wir uns nicht in dem Geflecht der Möglichkeiten verlieren wollen…

Ja, dieser Prozess kostet Ressourcen. Aber auf der anderen Seite sollten sich die Unternehmensentscheider die Frage stellen, was es dem Unternehmen kostet, wenn es die Mitarbeitenden nicht mitnimmt?

 

Fazit

Früher oder später erreicht „New Work“ uns alle.

Wäre es da nicht lohnend mehr aktiv als passiv diese Entwicklung mitzugestalten? Und zwar in die Richtung, die es für uns Menschen lebenswerter macht?

Mehr Informationen zu dem dargestellten Transformationsprozess?

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Der perfekte Arbeitsplatz

Der perfekte Arbeitsplatz – Ihr 10 Punkte Plan

Beim Wort „Arbeitsplatz“ denken viele an Räumlichkeiten und technischen Voraussetzungen. Doch ein perfekter Arbeitsplatz braucht viel mehr. Diese 10 Punkte machen aus Ihren Arbeitsplatz einen perfekten Arbeitsplatz.

Doch bevor wir diese Punkte durchgehen, sei eines gesagt: Den perfekten Arbeitsplatz gibt es nicht, solange Ihnen nicht bewusst ist, welche Erwartungen sie haben. Anhand der folgenden Punkte haben sie die Möglichkeit, Ihr persönliches Anforderungsprofil an Ihren perfekten Arbeitsplatz zu erstellen.

  1. Anpassungsfähigkeit

Die heutige Arbeitswelt ist schnelllebig, damit müssen wir lernen umzugehen. Das erfordert eine permanente Anpassungsfähigkeit von Mensch und Technik. Die derzeitige Pandemie zeigt uns auf, an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht. Die Menschen brauchen eine hohe Selbstführungskompetenz. Der perfekte Arbeitsplatz unterstützt uns mit gut funktionierte Technik in der Umsetzung unserer Arbeitsziele.

Machen Sie sich also eine Liste mit Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit Sie Ihre Ziele bestmöglich umsetzen können. Beschreiben Sie Ihr ideales Arbeitsumfeld.

  1. Machbarkeit

Über- und Unterforderung bei der Aufgabenerfüllung ist der nächste Punkt auf unserer Liste des perfekten Arbeitsplatzes. Wie sieht es damit aus? Stapeln sich die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste? Scheint es unmöglich, diese jemals abzuarbeiten? Oder ist es vielmehr die Eintönigkeit der Arbeit, die keinen Anreiz bietet? Der perfekte Arbeitsplatz beinhaltet Arbeitsaufgaben, die möglichst selbstständig und in einem überschaubaren Zeitabschnitt abgearbeitet werden können.

Mit anderen Worten: Die Arbeitsaufgaben orientieren sich von Menge und Inhalt an Ihren fachlichen Qualifikationen und Ihrer Arbeitszeit, die sie mitbringen. Gleichzeitig sollte Ihnen der perfekte Arbeitsplatz auch Anreize geben, sich weiter zu qualifizieren.

  1. Gestaltungsmöglichkeiten

Zu unseren Bedürfnissen gehört es, selbstbestimmt zu leben. Dies gilt auch in der Arbeit. Auch wenn Sie überwiegend in Prozessen und Teams arbeiten, bestimmt das Maß an Selbstgestaltung den perfekten Arbeitsplatz. Je größer dieses ist, desto motivierter sind Sie.

Gestaltungsfreiheit bedeutet nicht, tun und lassen können was Sie wollen, sondern ein Verständnis über die Abläufe und Ziele zu haben. Bei diesen Voraussetzungen können Sie sich in die Arbeit einbringen. Ideale Arbeitsstrukturen erlauben Ihnen, Ihre Ideen und Vorschläge einzubringen und umzusetzen. Das zeichnet einen perfekte Arbeitsplatz aus.

  1. Entscheidungskompetenz

Sie haben Gestaltungsmöglichkeiten? Perfekt! Jetzt können Sie Ihre Entscheidungskompetenz einsetzen. Eine hohe Kompetenz setzt die Fähigkeit und Fertigkeit voraus, Entscheidungen zu treffen und dies auch zu wollen.

Die Fähigkeit ergibt sich auch dadurch, welche Informationen Ihnen zur Verfügung gestellt werden. Die Fertigkeit besteht darin abschätzen zu können, welche Konsequenzen Ihre Entscheidung mit sich bringt.

Der perfekte Arbeitsplatz fördert die Bereitschaft Entscheidungen zu treffen. Zum Beispiel durch den Umgang mit Fehlentscheidungen. Werden diese nicht als Fehlentscheidungen bezeichnet, sondern als Wachstumschancen, ist dies ein Indiz für einen perfekten Arbeitsplatz.

  1. Erfolgskontrolle

Es liegt in der Natur zu wachsen. Deswegen müssen Sie wissen, was zu Ihrem Wachstum beiträgt und was es behindert. An einem perfekten Arbeitsplatz bekommen Sie Rückmeldungen zu Ihrer Arbeit. Doch Achtung! Die Rückmeldungen sollten zunächst neutral sein. Neutral sind Zahlen, Daten und Fakten. Eine Erfolgskontrolle ergibt sich aus der Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen im Sinne eines Zieles. Nur sollte die Erfolgskontrolle keine persönliche Urteile beinhalten. Die braucht kein Mensch. Ist dies trotzdem der Fall, kann dies kein perfekter Arbeitsplatz sein.

  1. Einsatz persönlicher Stärken

Ein perfekter Arbeitsplatz erlaubt den Einsatz Ihrer persönlichen Stärken. Persönliche Stärken beschreiben die Art und Weise, wie Sie die Arbeit ausführen. Mal handeln Sie schnell, mal gewissenhaft. Mal brauchen Sie viele Informationen, mal erfordert es ein engeres Zusammenspiel mit Kolleginnen und Kollegen.

Sie handeln intuitiv nach Ihren Werten und setzen diese je nach Situation anders ein. Kein Mensch kann auf Dauer gegen seine Werte handeln! Auch Sie nicht. Ein perfekter Arbeitsplatz berücksichtigt diesen Grundsatz. Überlegen Sie, inwieweit sie nach Ihren Wertvorstellungen arbeiten können.

Wenn Sie mehr über Ihre persönlichen Stärken herausfinden möchten

  1. Ihre persönliche Entwicklung

Wenn alle voran gegangenen Punkten erfüllt sind, dann wird dieser Punkt besonders wichtig für sie sein.

Je mehr Ihre Grundbedürfnisse durch Ihre Arbeit erfüllt werden, desto wichtiger wird Ihnen Ihre persönliche Entwicklung. Ein perfekter Arbeitsplatz ermöglicht dies in jeder Phase.

Die Schwerpunkte in der Entwicklung sind in den Phasen unterschiedlich. Am Anfang steht Karriere im Vordergrund. Sie sind wissbegierig und wollen Neues ausprobieren. In der Mitte des Berufsleben steigt der Wunsch nach mehr Verantwortung. In einer späteren Phase legen Sie möglicherweise mehr Wert auf Kontinuität und zeigen Interesse an der Weitergabe Ihres Wissens.

Der perfekte Arbeitsplatz passt sich Ihren Entwicklungsständen an. In jedem Fall braucht es aber die Möglichkeit der Reflexion. Ansonsten fehlt Ihnen das Bewusstsein über Ihre persönliche Entwicklung.

Keine Reflexionsmöglichkeit? Dann sollten Sie aktiv werden!

  1. Soziale Kontakte – Interaktionen

Soziale Kontakte sind wichtig. Nur durch Interaktion mit anderen begreifen wir die Sinnhaftigkeit des (Arbeits)Leben. Die Beziehungsqualität spielt für unser Wohlbefinden eine große Rolle. Irrtümlicherweise betrachten wir dabei immer die anderen als maßgeblich. Doch durch Ihre Kompetenz in der Kommunikation haben Sie großen Einfluss auf Ihre Beziehungen in Ihrem Arbeitsumfeld. Der perfekte Arbeitsplatz entsteht durch eine Kommunikation, die die Bedürfnisse aller erfüllt.

Wenn Sie Ihren Einfluss auf die Qualität von Beziehungen verstärken wollen…

  1. Zugehörigkeit

Wenn Sie an Ihrem perfekten Arbeitsplatz arbeiten, steigert das Ihr Selbstwertgefühl. Sie werden anerkannt und wertgeschätzt und man begegnet Ihnen vorbehaltlos. Es entsteht das Gefühl von „angekommen sein“. Sie fühlen sich dem Kreis der Menschen zugehörig, mit denen Sie zu tun haben. Schreiben Sie sich die Merkmale auf, an denen Sie das für Sie festmachen. Anhand dessen können Sie prüfen, inwieweit dies der perfekte Arbeitsplatz für Sie ist.

  1. Verwirklichung der eigenen Vision

Je höher die Identifikation mit Ihrer Arbeit, desto höher Ihre Selbstzufriedenheit. Die höchste Stufe des perfekten Arbeitsplatzes ist die Stufe, indem Sie sich in Ihrer Arbeit selbst verwirklichen. Bei der Selbstverwirklichung ist die Arbeit Ausdruck dessen, was Sie für Ihr Leben als Wesentlich sehen. Wenn Sie andere damit überzeugen, erfahren Sie die Wertschätzung, die Sie verdienen. Wobei Geld nur eine Form der Wertschätzung ist.

Wenn Sie Ihrer eigenen Vision folgen, ist der perfekte Arbeitsplatz „nur“ ein Baustein – wenn auch ein wesentlicher – für ihre Lebensvision.

Fazit

Der perfekte Arbeitsplatz gibt uns viele Möglichkeiten, ein selbstbestimmtes Leben zu führen. Dieser 10-Punkte-Plan zeigt die wesentlichen Aspekte auf. Auch wenn jeder für die Umsetzung selbst verantwortlich ist, ist der perfekte Arbeitsplatz auch von äußeren Bedingungen abhängig. Doch auch diese lassen sich gestalten.

Wie alle – von der Geschäftsführung über Teamleitungen bis zum Einzelnen gemeinsam ihre Visionen von der Arbeit umsetzen können, erfahren Sie hier.

 

Sie haben schon Ihren perfekten Arbeitsplatz gefunden? Dann bedenken Sie:

Arbeit ist stets Mittel zum Zweck.

Es bleibt immer nur ein Teil unseres Lebens. Gehen Sie höher im Leben und besuchen Sie das Alignmant-Center. Hier finden Sie weitere Impulse für ein erfülltes Leben.

Wenn Sie in allen Bereichen Ihres Lebens mehr Selbstbestimmung erreichen wollen, dann sind die Angebote des Alignment-Center genau richtig für Sie.

Gehen Sie jetzt Ihren Weg in ein erfülltes Leben.

Wolfgang Bahre

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Lob ist wie Cannabis

 

Lob ist wie Cannabis

Beides macht abhängig.

In der Arbeitswelt hat das Loben einen hohen Stellenwert. Wenn Sie Führungskraft sind, wird dieser Beitrag Ihre Wirkkraft von Lob möglicherweise deutlich steigern. In jeder anderen Beziehung kann der Beitrag zu einer neuen Qualität führen.

Wir alle freuen uns, wenn man uns lobt. „Was soll daran schlecht sein?“, werden Sie jetzt denken.

Ich sage nicht, dass Lob schlecht ist. Ich möchte Sie nur auf die Folgen aufmerksam machen und Ihnen eine Alternative anbieten, mit der Sie die negative Auswirkungen von Lob vermeiden. 

Lob kann Folgen haben, die Sie nicht beabsichtigen.

Ein Beispiel:

Wenn Sie ein Lob aussprechen wollen, weil ein anderer etwas gemacht hat, was Sie gut finden, sagen sie vielleicht: „Das hast Du gut gemacht. Darüber freue ich mich sehr.“

Mir ist dieser Satz sehr bekannt. Ich habe ihn gehört als Kind und später als Mitarbeiter. Was hat das bei mir gewirkt? Es hat mich motiviert, das was ich gut gemacht habe, zu wiederholen.

Haben Sie Kinder? Dann fragen Sie diese doch mal, warum Sie sie liebhaben. Wenn Ihr Kind dann sagt: „Weil ich immer mein Zimmer aufräume?“, denken Sie nach.

Kinder lernen schnell. Und weil Lob so guttut, werden Sie Ihr Verhalten nach dem ausrichten, was am meisten Lob erzeugt. Unbewusst werden so Verhaltensweisen trainiert, die sich an äußeren Dingen orientieren.

Wahrscheinlich werden Sie als Führungskraft ebenfalls Ihre Mitarbeiter loben. Zum einen, weil Sie dies als Kind gelernt haben. Zum anderen, weil Sie häufig darauf hingewiesen werden, wie wichtig das Loben der Mitarbeiter ist, damit Sie „motiviert“ Ihre Aufgaben erledigen.

Falsch ausgesprochenes Lob fördert Abhängigkeit.

Doch was ist das für eine Motivation? Die Gefahr, dass Aufgaben nur dann erledigt werden, wenn derjenige anschließend ein Lob bekommt, ist groß. Die Folgen: Sie schaffen eine Abhängigkeit zwischen Arbeit und Lob. Eine weitere Folge könnte sein, dass Sie sich über Ihre Mitarbeiter stellen, weil der Eindruck entsteht, dass Sie bestimmen, was „gut“ und „richtig“ ist.

Die Aufmerksamkeit verlagert sich mehr und mehr auf das Lob und nicht auf den eigentlichen Grund, warum die Arbeit gemacht werden soll.

Und wie in jeder Abhängigkeit müssen die Dosen gesteigert werden, damit die Wirkung gleichbleibt.

Was glauben Sie: Wie lange können Sie das „Spiel“ spielen? Je perfekter Sie das Spiel beherrschen, desto länger. Doch irgendwann erzielen Sie keine Wirkung mehr.

Wie bei anderen Süchten leiden Menschen, wenn sie sich abhängig machen. Sie verlieren Ihre Selbstständigkeit: Bevor Sie eine Arbeit beginnen, stellen Sie sich die Frage, was bekomme ich dafür? Sie reagieren auf ausbleibendes Lob unterschiedlich. Sie ziehen sich zurück oder wenden sich ab, sie fordern mehr, sie boykottieren oder werden krank.

Und das alles passiert in der Regel ohne, dass die Lobempfänger und Lobgeber sich dieser Zusammenhänge bewusst sind.

Ich gehe davon aus, dass Sie sich als Lobempfänger zunächst gut fühlen. Möglicherweise werden Sie auch von sich behaupten, dass Sie jemand sind, der auch ohne Lob, das tut, was nötig ist. Genauso unterstelle ich Ihnen, dass Sie eine positive Absicht verfolgen, wenn Sie Lob aussprechen.

Fußnote an dieser Stelle:

Wie drücken Sie Mitarbeitenden, von denen Sie glauben, dass diese keine Lob brauchen, Wertschätzung aus?

Welche Absicht verfolgen Sie als Führungskraft, wenn Sie Lob aussprechen wollen?

Diese Frage ist es wert, sich damit auseinanderzusetzen.

Kommt es Ihnen ausschließlich darauf an, dass der Mitarbeitende eine bestimmte Aufgabe genauso erledigt, wie Sie sich das vorstellen?

Dann motivieren Sie mit Lob nicht, sondern manipulieren. Dies sage ich vollkommen wertneutral.

Wenn Sie allerdings mehr wollen, dann stellen Sie sich eine zweite Frage:

Aus welcher Motivation heraus soll der Mitarbeitende das tun, was Sie erwarten?

Mit dieser Frage sehen Sie den Menschen in der Arbeitskraft. Aus dieser Perspektive ist es Ihnen wichtig, dass der Mitarbeitende verstehen soll, warum er etwas „gut“ gemacht hat.

Wertschätzendes Loben verhindert unbeabsichtigte Folgen.

Sie sagen statt „Das haben Sie gut gemacht.“ , dann „Wenn ich sehe, dass Sie die Aufgabe zum vereinbarten Termin fertiggestellt haben, freue ich mich, weil mir Zuverlässigkeit wichtig ist.

Diese „Lang-Form“ des Lobes ist weitaus wirksamer, weil damit der Fokus auf den Wert gelegt wird, der hinter dem Verhalten steht. Der Mitarbeitende lernt, worauf es ankommt, wenn man einen „guten Job“ macht.

Ja, diese Ausdrucksform kostet etwas mehr Aufmerksamkeit von Ihnen. Sie müssen sich bewusst sein, wofür Sie loben wollen. Doch das zahlt sich in mehrfacher Hinsicht aus.

  • Sie fördern ein Wertebewusstsein bei sich und den Mitarbeitenden.
  • Sie stärken die Beziehung zu den Mitarbeitenden, weil Sie sich auf Augenhöhe begegnen.
  • Sie geben den Mitarbeitenden die Möglichkeit, den Wert seiner Arbeit selbst schätzen zu lernen.

Probieren Sie es aus. Doch gleichzeitig erwarten Sie nicht sofort eine nachhaltige Wirkung. Bei dem ein oder anderen wird diese Form des Lobes Irritationen hervorrufen. Bedenken Sie, dass viele von uns es nicht gewohnt sind, dass man Ihnen auf diese Art und Weise begegnet. Leider.

Als Führungskraft haben Sie viele Möglichkeiten, das Selbstbewusstsein und die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden zu steigern.

Und mit einem wertschätzenden Lob haben Sie ein wirksames Instrument, dies zu tun. 

In diesem Sinne…

Bleiben Sie wertschätzend.

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Ent-Führung statt Ver-Führung

Welche Führung brauchen Menschen in der künftigen Arbeitswelt 4.0?

Wenn wir in der Arbeitswelt über Führung sprechen, vermischen sich zwei grundlegende Dinge miteinander. Zum einen die Fähigkeiten und Anleitungen, die nötig sind, um wirtschaftlich zu arbeiten, und zum anderen die Urteile und Analysen, die gefällt werden, um Verhalten zu beschreiben und zu bewerten.

Welche Führung brauchen Mitarbeitende? Welche Führung brauchen Menschen?

Mitarbeitende brauchen eine Arbeitsumgebung, die folgende Punkte fördert:

  • Die Arbeit muss Sinn-gebend sein,
  • selbstständige Entscheidungen zulassen können,
  • und bedürfniserfüllende Handlungsspielräume bieten,

Menschen brauchen:

  • Beziehungen auf Augenhöhe in der
  • eine menschengerechte Kommunikation gepflegt wird.

Die Führung der zukünftigen Arbeitswelt braucht keine Belohnungen und keine Bestrafungen – sie entsteht aus sich selbst heraus.

  • aus dem Selbst-Verständnis des Unternehmens / der Organisation
  • und aus dem Selbst-Verständnis des eigenen Lebensmodells.

Beides muss bewusst-sein. Und ständig weiterentwickelt werden (können).

Wie kann das gehen?

Durch 2 Dinge:

  1. Indem die heutigen Führungskräfte ihre Rolle neu definieren.
  2. Indem jeder Beschäftigte eine Selbst-Führungskompetenz entwickelt, die ihm die Fähigkeit und das Vertrauen gibt, Dinge nach seinen Bedürfnissen gestalten zu können.

Wie sieht die Rolle der Führungskraft von morgen aus? Welche Fähigkeiten braucht sie?

Sie muss den Mitarbeitenden Antworten auf diese Fragen geben können:

  • Welchen Sinn und Zweck erfüllt die Arbeit?
  • Wem nutzt die Arbeit?
  • Welche Werte liegen unseren Entscheidungen zugrunde?
  • Welchen Beitrag kann ich zum Erfolg leisten?
  • Wie kann ich meine Stärken einbringen?
  • Wie unterstützen Sie mich in meiner Weiterentwicklung?

Bezogen auf das Arbeitsumfeld, sollten diese Fähigkeiten ausgebaut werden:

Die Fähigkeit

  • Visionen zu entwickeln
  • Zusammenhänge so darzustellen, dass sie verstanden werden
  • ökonomisch zu handeln
  • Entscheidungen anhand von Werten zu erläutern
  • Verantwortung abzugeben
  • Umsetzungs-Strategien zu bewerten und weiterzuentwickeln

„Als Mensch muss die Führungskraft nur eins können: sich selbst zu führen.“

Dazu zählt die Fähigkeit

  • empathisch zu sich und anderen zu sein
  • mutig zu sein, um jederzeit neue Erfahrungen zu sammeln
  • das eigene Potenzial zu entfalten
  • sich selbst als ein vollständiges Geschöpf anzunehmen

Hierarchie braucht es nicht mehr

Die Welt wird zunehmend digitalisierter, globalisierter und vernetzter. Für diese Welt ist eine hierarchische Ordnung nicht mehr geeignet.

Stattdessen wird der Fokus zunehmend auf das gerichtet, wofür es sich lohnt zu leben. Das wird zukünftig der Leitfaden für menschliche und wirtschaftliche Entwicklung.

Entscheidende Fragen werden dabei sein: Was brauchen wir? Was ist erstrebenswert?

Was wir nicht lieben, muss gehen.

Liebe ist der Verbindungsstoff jeder Beziehung. Auch und besonders in der Beziehung zwischen Arbeit und Mensch.

Tun wir etwas ohne Liebe, geschieht das, was heute schon Alltag ist.

  • Es entstehen Konflikte, weil Menschen sich als Objekte – und nicht als Subjekte – behandelt fühlen
  • Krankheiten nehmen zu. Krankheiten sind Symptome, Hinweise auf etwas, das nicht in einer Ordnung funktioniert.
  • Leistungsabfall wird spürbar. Keiner kann etwas auf Dauer machen, was er nicht gerne macht.

Fazit

In dem Moment, wo sich die Menschen wieder in ihrer Einzigartigkeit erkennen, ist eine Potenzialentfaltung unvermeidbar. Bisherige Rollenmodelle haben diese Entfaltung eher unterdrückt als gefördert.

Menschliche Entwicklung ist ein natürlicher Prozess. Darin unterscheidet sich keine Führungskraft von anderen Mitarbeitenden.

Kehren wir gemeinsam zurück und fördern unsere Selbst-Führungs-Kompetenz. Für ein erfolgreiches Miteinander.

Wolfgang Bahre

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Kommunikation ohne Schuldzuweisungen

Sind Sie schuldenfrei?

Ich meine dabei nicht Ihren finanziellen Status. Sondern ich rede hier von der Schuld, die Menschen sich gegenseitig geben.

Welche Vorteile ein (Arbeits)Leben ohne Schuldzuweisungen haben kann, lesen Sie in diesem Blogartikel.

In Managerkreisen erzählt man sich folgende Geschichte:

Der Chef eines Unternehmens ließ einen Angestellten, der gerade ein großes Projekt in Millionenhöhe verpatzt hatte, zu sich kommen. Er fragte seinen Angestellten: „Wissen Sie, warum ich Sie habe rufen lassen?“ Der Angestellte erwiderte zerknirscht: „Ich gehe davon aus, dass Sie mich entlassen.“ Daraufhin der Chef entrüstet: „Sie sind wohl verrückt? Ich habe gerade eine Million Euro in Ihre Ausbildung investiert. Machen Sie was daraus!“

Wahrscheinlich sind Gespräche wie diese die Ausnahme. Tatsache ist jedoch, dass Menschen dazu neigen, als erstes einen Schuldigen zu suchen.

Ich möchte Sie bitten, am heutigen Tag einmal darauf zu achten, wie häufig Sie an Gesprächen beteiligt sind, wo es um falsch oder richtig geht. Wie oft hören Sie jemanden sagen oder sagen selbst: „Entschuldigung, da habe ich wohl einen Fehler gemacht.“

Bitte halten Sie durch. Den ganzen Tag. Zählen Sie mit, wie oft Schuldzuweisungen ausgesprochen werden.

Auch wenn es nur Kleinigkeiten sind, für die wir uns schuldig fühlen, glauben Sie mir, alles wird von unserem Gehirn abgespeichert. Vielleicht spüren Sie das am Ende des Tages, wenn Sie sich fragen, wie erfolgreich Ihr Tag war.

Hier ein paar Ausschnitte von inneren Dialogen, die Sie vielleicht am Abend führen oder mal geführt haben:

„Na ja, im Großen und Ganzen war der Tag ja recht erfolgreich, aber hier und da hätte ich schon ein bisschen sorgfältiger sein können.“

„Ich weiß nicht, ob ich das jemals packen werde. Vielleicht sollte ich mir doch überlegen, den Job zu wechseln.“

„Wie kann ich es nur vermeiden, solche Fehler zu machen? Ich strenge mich ab morgen noch mehr an. Wäre doch gelacht, wenn ich es nicht besser hinkriege.“

„Ein blöder Tag, ständig sind Fehler passiert. Scheinbar bin ich nur von lauter Idioten umgeben.“

 „Meine Güte, der Müller hat heute wieder einen Bock geschossen. Wie lange will ich mir das noch mitangucken? Der kriegt das doch nie hin.“

„Ich muss mehr Strenge zeigen. Die anderen meinen doch, sie könnten machen was sie wollen. Die tanzen mir doch nur auf der Nase herum. Ab morgen greife ich durch.“

Schuldzuweisungen sind ein gefährlicher Virus. Sie führen zu ungewünschten Nebenwirkungen, für die kein Arzt oder Apotheker ein Mittel hat.

Schuldzuweisungen führen zu moralischen Urteilen, die wir über andere Menschen fällen. Urteile und Schuldgefühle sind in unserem Umgang mit Menschen schon fast alltäglich. Dies behindert im großen Maße ein friedvolles und konstruktives Miteinander. Beispiele für solche Urteile sind Aussagen wie diese: „Du bist unfähig diese Arbeit zu machen; Du bist faul; Du bist ein unorganisierter Mensch; Du bist kompliziert; usw. usw.

Wir lenken unsere Aufmerksamkeit auf das, WAS ein Mensch ist und nicht WER er ist.

Ständig sind wir damit beschäftigt, Menschen in Schubladen zu stecken. Wir kritisieren, vergleichen und stellen Diagnosen. All das sind Formen von Verurteilungen. Bei einer Verurteilung ist der Weg zu einer Strafe nicht weit. Wenn Sie Mitarbeitende mit der Angst vor „Strafe“ motivieren, dann wird die Arbeit zwar gemacht, aber die innere Kraft leidet; und so wird früher oder später die Produktivität nachlassen.

Dabei wünschen wir uns doch alle eine (Arbeits)Welt, die von Wertschätzung und gemeinsamem Erfolg geprägt ist. Jede Art von Schuld ist ein Stein, der die Mauer in den Beziehungen zwischen Menschen wachsen lässt.

Doch auch, wenn derjenige die Schuld annimmt, führt es dazu, dass er bei nächster Gelegenheit seine Schuld wieder begleichen will. Die Handlung, die dem folgt, ist nicht „freiwillig“. Sie dient nur dem Ausgleich. So beginnt das Spiel, dass wir irgendwann nur noch Dinge tun, nicht um der Sache willen, sondern, weil wir uns verpflichtet fühlen.

Die Folge sind Abhängigkeitsverhältnisse. Die Bedeutung von Lohn und Gehalt bekommt in solchen Abhängigkeiten ein zusätzliches Gewicht.

Ein weiteres Ergebnis sind Vertrauensverluste zu sich selbst und den anderen. Der Selbstwert schwindet. Dies beeinflusst die Motivation und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, was wiederum Auswirkungen auf die Arbeits- und Beziehungsqualität hat.

Machen Sie Schluss damit! Ent-Schuld-igen Sie sich!

Bitte, wenn ich hier über Schuld und Ent-Schuld-igen schreibe, dann meine ich nicht den Rempler in der U-Bahn, für den man sich aus Höflichkeit bei seinem Nachbarn entschuldigt. Das ist in meinen Augen ein Akt der Aufmerksamkeit für den anderen Menschen.

Ich meine vielmehr Verhaltensweisen, die zu einem Ergebnis führen, dass bestimmte Erwartungen nicht erfüllt. Am Arbeitsplatz, in der Partnerschaft und ja, insbesondere auch in der Familie.

Jede Handlung, jedes Verhalten dient einer Bedürfniserfüllung. Das ist das Motiv, was uns Menschen verbindet.

Stehen Sie zu Ihren Handlungen. Bedenken Sie: Jeder Mensch handelt aus einer positiven Absicht heraus. Denn die positive Absicht ist es, mit dem Verhalten ein Bedürfnis zu befriedigen.

Verantwortung zu übernehmen, heißt sich für ein Verhalten nicht rechtfertigen zu müssen. Sondern sich mitzuteilen, wozu dieses Verhalten dienlich sein sollte. Möglicherweise hat aber dieses Verhalten nicht das Bedürfnis der anderen Person und der Sache erfüllt. Das gilt es in den Mittelpunkt der Kommunikation zu stellen.

Das Ziel dieser Art der Kommunikation ist, einen gemeinsamen Weg zu finden, wie das Bedürfnis aller erfüllt werden kann. Erst wenn das gelungen ist, steht einem erfolgreichen Miteinander nichts mehr im Wege.

Die Macht der Empathie

Statt einer Schuldzuweisung gehen Sie auf die Suche nach dem Bedürfnis, dass hinter dem Verhalten steckt.

Welches Bedürfnis will erfüllt werden?

Empathisch zu sein, heißt nicht etwas bestimmtes zu tun, sondern sich einfach Zeit zunehmen und zuzuhören. Das, was passiert, wenn Menschen sich wirklich zuhören, drückt Carl Rogers (US-amerikanischer Psychologe) so aus: „Wenn dir jemand wirklich zuhört, ohne dich zu verurteilen, ohne dass er den Versuch macht, Verantwortung für Dich zu übernehmen oder dich nach seinem Muster zu formen – dann fühlt sich das verdammt gut an. Jedes Mal, wenn mir zugehört wird und ich verstanden werde, kann ich meine Welt mit neuen Augen sehen und weiterkommen. Es ist erstaunlich, wie scheinbar unlösbare Dinge doch zu bewältigen sind, wenn jemand zuhört.“

Es gibt in einem anderen Menschen nichts, was es nicht auch in mir gibt. Dies ist die einzige Grundlage für das Verstehen der Menschen untereinander. 

Erich Fromm

Wie nutzen Sie die Macht der Empathie?

Indem Sie sich Ihrer Gedankenmuster bewusstwerden. Zu stark sind möglicherweise die Verletzungen, die andere Menschen Ihnen zugefügt haben, als dass Sie sich öffnen können und frei über Ihre Bedürfnisse zu sprechen. Oftmals ist es zuerst notwendig sich selbst Empathie zu geben. Geben Sie sich dazu die Gelegenheit. Ziehen Sie sich zurück und werden sich Ihrer eigenen Bedürfnisse, die angesprochen werden, bewusst. Erst wenn Sie sich zunächst selbst Einfühlung gegeben haben, können Sie sich auf die andere Person einlassen.

„Und“ statt „aber“

Wenn Sie empathisch sind, gibt es in Ihrer Kommunikation kein „aber“ mehr. Daran können Sie überprüfen, ob Sie sich mit Ihrem Gesprächspartner auf der Ebene der Gefühle und Bedürfnisse verbunden haben. Erst dann können Sie gemeinsam konstruktiv nach einer Lösung suchen.

Empathisch Ziele erreichen?

Funktioniert diese Art der Kommunikation auch im Berufsleben? Dort, wo es doch in erster Linie um Fakten geht und nicht um menschliche Bedürfnisse?

Diese Frage hat mich lange beschäftigt. Zu stark waren anfangs meine Glaubenssätze, die mir als Führungskraft mit auf meinen Karriereweg gegeben wurden:

„Wir wollen doch sachlich bleiben.“ „Für Gefühlsduselei ist hier kein Platz.“ „Gekuschelt wird zuhause, hier wird gearbeitet.“ „Wir wollen Ziele erreichen, und das möglichst schnell.“ „Bitte nicht zu persönlich werden, immer Distanz wahren.“

Wenn Sie Führungskraft sind, werden Sie selbst entscheiden müssen, nach welchen Glaubenssätzen Sie Ihren Führungsstil ausrichten.

Ich kann mir eine erfolgreiche Arbeitswelt ohne Empathie nicht vorstellen. Dazu gehört auch empathisch ein „Nein“ oder „So nicht“ auszudrücken. Die Zeit, die ich dafür aufgewendet habe, eine empathische Verbindung zu meinen Mitarbeitenden aufzubauen, habe ich mehrfach zurückgewonnen. Denn ich brauche viel weniger zu kontrollieren, ob Dinge gemacht werden, weil ich weiß, dass Sie freiwillig getan werden.

Schuldenfrei. Ein erstrebenswertes Gefühl. Probieren Sie es aus.

In diesem Sinne…
Wolfgang Bahre

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Wem vertrauen?

Ohne Vertrauen sind wir verloren.

Wie wirkt fehlendes Vertrauen bei Ihnen? In Ihren Beziehungen? Was bedeutet Vertrauensverlust in Ihrem Business? Verlieren Sie Kunden? Verlieren Sie an Führungs-Kraft?

Wo Vertrauen fehlt, wächst die Angst. Das wiederum ist guter Nährboden für Verschwörungstheorien. Autoritäten nutzen die Angst indem sie mit Hilfe von Verschwörungstheorien die Menschen auf ihre Seite ziehen.

In diesem Blogbeitrag gehen wir der Frage nach, wie wir Vertrauen in das Leben zurückgewinnen, ohne Angst zu schüren.

Die Welt wird immer komplexer.

Vertrauen entsteht durch einen Glauben an etwas. Ihr Glauben beruht in erster Linie auf Rationalität. Sie können sich etwas erklären, also glauben sie daran. Dabei suchen Sie nach der EINEN Erklärung.

Denken Sie nicht auch an die Zeit, wo alles ganz einfach war? Wenn etwas passierte, wusste man gleich wer dafür verantwortlich war. Damit konnte man jemanden eine Schuld zuweisen. Mit diesem Schuldprinzip sind wir alle mehr oder weniger aufgewachsen. Wenn ein Schuldiger nicht mehr gefunden wird, dann neigen wir dazu Verschwörungstheorien Glauben zu schenken. Das machen sich Autoritäten zunutze. Denken Sie an die Entwicklung in der (Welt)Politik.

In der heutigen Zeit fällt es schwer die Welt zu erklären. Die Eindeutigkeit verliert. Das Vertrauen schwindet.

Hinzukommt, dass die Welt an Komplexität zunimmt, die nicht mal mehr die Wissenschaft glaubhaft erklären kann. Es gibt immer mehrere Erklärungsmöglichkeiten. Zusätzlich machen wir uns im Alltag mehr und mehr abhängig von Dingen, die wir nicht verstehen. Smartphone, Internet, Facebook, Digitalisierung, etc.

Sehen Sie darin Ihre Chance. Denn damit können Sie sich Ihre eigene Wirklichkeit als eine persönliche Sicherheitszone aufbauen.

„Komplexität heißt, es gibt keine Zentralperspektive und auch keinen Fluchtpunkt.“

Zitat v. Armin Nassehi, Soziologe

Steigern Sie die Autorität in sich. Vertrauen Sie Ihrer eigenen Vernunft. Mit Vernunft meine ich in diesem Zusammenhang Ihre Fähigkeit, Dinge aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können. Schaffen Sie ein Bewusstsein, dass nichts so ist, wie es scheint.

Das klingt für Sie vielleicht nach Chaos. Wenn alles möglich ist, woran sollen Sie dann glauben?

Genau das meine ich mit Bewusstsein. Bauen Sie den Glauben an sich selbst aus. Machen Sie sich Ihre Werte bewusst. Verlassen Sie das Schuldbewusstsein.

Erklären Sie sich Ihre Welt.

Mit dem was für Sie wichtig ist. Mit dem, was für Sie erstrebenswert ist.

Machen Sie sich Ihren Wertmaßstab bewusst. Wonach entscheiden Sie? Welche Werte vertreten Sie? Wonach bewerten Sie Verhalten? Wenn Ihnen das bewusst ist, können Sie vertrauen. Und zwar sich selbst! Das ist das Erste, was zählt. Denn, wenn Sie sich nicht selber trauen, wie sollen es denn andere können?

Entwickeln Sie die Fähigkeit Vertrauen in der Gemeinsamkeit zu finden.

Zu einer Sache gibt es mehrere zutreffende Erklärungen. Ihre und die der Anderen. Daran sollten Sie sich gewöhnen und lernen, daraus eine Gemeinschaft zu bilden. Das gelingt Ihnen nur mit einer Kommunikation, die Andersartigkeit zulässt und daraus eine gemeinsame Basis für Vereinbarungen schafft.

Beantworten Sie die Frage nach dem Sinn.

Für Sie persönlich ist wohl kaum eine Frage so wirkungsvoll, wie die Frage nach dem Sinn. Wozu lerne ich? Was will ich im Leben erreichen? Was soll sich für mich erfüllen? Wonach strebe ich?

Die Antworten auf solche Fragen, setzen in Ihnen eine Motivation frei, die Sie Ziele leichter und schneller erreichen lässt, als Sie es sich heute wahrscheinlich vorstellen können.

Doch auch in Gemeinschaften, Ihrem Team, wird die Frage nach dem Sinn einer Aufgabe immer wichtiger. Eben genau deswegen: Weil Vertrauen ohne die Antwort nach dem Sinn nicht aufgebaut werden kann.

Wertmaßstab ist ein Erfolgsfaktor in der Gemeinschaft

Es gibt kein richtig und falsch. Keine Schuld. Es gibt nur etwas, was uns den Sinn unserer Ziele näherbringt oder eben nicht. Die Urteilskraft liegt in der Funktion des Geistes und der Emotionalität.

Die gilt für die persönliche Entwicklung und der unternehmerischen Entwicklung gleichermaßen.

Vertrauen entsteht nur, wenn beides im Zusammenhang betrachtet wird.

Finden Sie Erklärungen, die das Funktionieren eines Systems erklärt. Dabei sind Sie als Mensch genauso ein System, wie das Unternehmen, in dem Sie arbeiten.

Das Gelingen ist das entscheidende! Nur dann kann Vertrauen entstehen.

Wie gewinnen Sie Vertrauen zurück?

Ziehen wir ein Fazit:

  • Das Erkennen, dass Vertrauen wichtig ist, ist an sich schon ein Gewinn. Schaffen Sie ein Bewusstsein zu dem, was Vertrauen ausmacht.
  • Kommen Sie ins Gespräch und … hören Sie zu!
  • Wissen Sie, was Sie wollen. Gewinnen Sie damit Ihre Autorität und Macht zurück.
  • Stellen Sie Gemeinsamkeiten in den Vordergrund.

Das wirkungsvollste Vertrauen ist das Vertrauen in sich selbst.

Willy Meurer (*1934), deutsch-kanadischer Kaufmann, Aphoristiker und Publizist

In diesem Sinne…

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Team-Bewusstsein fördern

Wenn der Löffel zum wichtigsten Objekt wird

 „Ich kann so nicht arbeiten!“ Diese Aussage hörte ich vor kurzem in einem Teamworkshop. Einem Teammitglied störte, dass er bei Arbeitsbeginn ständig dreckiges Arbeitsgeschirr vorfand.

„Stell Dich nicht so an“, „Das dauert mal gerade 2 Minuten, dann ist alles wieder sauber.“ „Du bist schon genauso penibel wie Heike. Das ging auch nicht.“ „Du hast Probleme…“

Als Führungskraft und Kollege sollten Sie mit vorschnellen Äußerungen selbst bei Kleinigkeiten vorsichtig sein. Über Folgen und Alternativen unbewussten Verhaltens handelt dieser Blogbeitrag.

Der Zweck allein heiligt nicht die Mittel.

Wodurch wird ein Team-Bewusstsein beeinflusst?

  1. Die Zweck-Gemeinschaft

Jeder Gemeinschaft liegt eine Existenzberechtigung zugrunde. Z.B ist ein Arbeitsteam eine Zweck-Gemeinschaft mit einer definierten Aufgabe. Diese hat sie zu lösen. Das möglichst effektiv. Je nach Führungskultur geschieht das auf unterschiedlichster Weise. In den allermeisten Fällen ist es eine ziel- und lösungsorientierte Weise, die wenig Spielraum für Individualismus lässt. Die Folge: Die Bedürfnisse des Einzelnen werden häufig überhört.

  1. Die Sinn-Gemeinschaft

So gehen andere Teams mehr und mehr dazu über, den Sinn der Aufgabe in den Vordergrund zu stellen. So wird die Zweck-Gemeinschaft zu einer Sinn-Gemeinschaft. Ziel einer Sinn-Gemeinschaft ist es, gemeinsam für ein lohnenswertes Ziel zu agieren. Schließlich ist das Sinnverständnis eine Grundvoraussetzung für Motivation. Zudem glaubt man damit einen größeren individuellen Gestaltungsspielraum zu haben. Doch meist stimmt das nur auf den ersten Blick. Irrtümlicherweise geht man nämlich häufig davon aus, dass alle das gleiche Sinnverständnis haben. Und dass es nur das „eine“ Sinnverständnis gibt. Alles, was davon abweicht, fällt auf. Und wird bedeutungslos oder treffender gesagt, sinnlos.

  1. Die Herz-Gemeinschaft

Die engsten Beziehungen findet man in einer Herz-Gemeinschaft. Eine reine Herz-Gemeinschaft erlaubt die Andersartigkeit. Hier begegnet man sich auf Augenhöhe. Sie lebt ohne Bedingung. Herz-Gemeinschaften entspringen aus dem Gefühl der Liebe. Wie es in vielen Paar-Beziehungen und Familien wahrnehmbar ist. Diese Gemeinschaftsform findet man in beruflichen Teams, die untereinander ein starkes Vertrauensverhältnis aufgebaut haben. Nur wird hier nicht der Begriff Liebe genannt. Ableitende Formen von Liebe sind Anerkennung und Wertschätzung.

Wie schafft man ein gutes Team-Bewusstsein?

Diese Frage kann so nicht beantwortet werden.

Wir Menschen neigen dazu alles zu bewerten. Und möglichst will man natürlich immer das Beste, Größte, erfolgreichste, effektivste… und, und, und.

Das setzt zum einen voraus, dass es so etwas gibt wie das „Beste“… und zweitens, dass man weiß, was genau das „Beste“ ist.

Marshall B. Rosenberg, ein bekannter Konfliktmoderator, nennt diese Art der Sprache eine statische Sprache. Eine statische Sprache geht davon aus, dass es eine Stabilität, eine Norm im Leben gibt. Die heutige Zeit ist aber bestimmt von Prozessen, Veränderungen, Unterschiedlichkeiten, Wachstum, Interaktionen, Herausforderungen und Komplexität.

Es ist Zeit für eine neue Sprache. Dies gelingt aber nur, wenn wir ein neues, anderes Bewusstsein schaffen.

Ein Bewusstsein, dass unterscheidet zwischen Bewertung und Beobachtung.

Das Herzstück einer Gemeinschaft ist nicht Akzeptanz. Auch nicht Respekt. Es ist das Erkennen der Gleichwertigkeit.

Der Wert Mensch im Team

Im Team mag es Aufgaben geben, die sich in der Wichtigkeit unterscheiden. Diese Aufgaben werden Menschen zugeordnet, die eine entsprechende Qualifikation mitbringen, um diese Aufgabe bestmöglich zu lösen.

Macht es diesen Menschen dadurch wertvoller? Sicher nicht. Doch können wir das im Alltag auch so sehen? Schnell, vielleicht zu schnell, vermischen wir Verhalten und Person. Ich wage die These, dass uns allen das Bewusstsein fehlt, beides klar voneinander zu unterscheiden.

Sieht die Führungskraft den Facharbeiter auf gleicher Stufe wie die Putzfrau? Wird der Mitarbeiter, der aus Unachtsamkeit wiederholt Fehler macht, genauso behandelt, wie der Kollege, dem nachgesagt wird, nie Fehler zu machen?

Zum Thema „Fehler“ lesen Sie bitte meinen Blogartikel „Fehler machen erlaubt!? https://ressourcen-werkstatt.de/fehler-machen-erlaubt/

Wenn Ihnen die Dialoge, wie am Anfang des Artikels aufgeführt, bekannt vorkommen, dann liegt die Ursache darin, dass Menschen über Menschen Urteile fällen.

Diese Urteile sind Werturteile. Sie entstehen durch unser meist unbewusstes Wertesystem.

Wenn Sie in Ihrer Rolle als Teammitglied oder Führungskraft ein Werturteil abgeben, weil eine Aktion nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat, dann lenken Sie bitte Ihr Bewusstsein auf Ihr Bewertungsschema. Ihr Bewusstsein verändert sich, indem Sie sich mit diesen Fragen beschäftigen:

  • Entsteht mein Urteil aus einer nachvollziehbaren Absprache?
  • Liegt meinem Urteil eine objektive Beobachtung zugrunde?

 

Ich bin nicht grundsätzlich dagegen, zu bewerten. Ich möchte nur, dass Sie bewusst unterscheiden zwischen einem Werturteil und einem moralischen Urteil.

Analysen von anderen Menschen sind in Wirklichkeit Ausdruck unserer eigenen Bedürfnisse und Werte.

Marshall B. Rosenberg

Ein moralisches Urteil ist ein Urteil über andere, die Ihr Werteverständnis nicht mittragen.

Ein Beispiel für ein moralisches Urteil:

Ihnen ist Ordnung und Sauberkeit sehr wichtig, weil Sie gelernt haben, so schneller zu einem für Sie stimmigen Ergebnis zu kommen. Aus diesem Wertmaßstab sagen Sie zum Beispiel: „Menschen, die keine Ordnung halten, bringen es zu nichts.“

Moralische Urteile blockieren die Teamentwicklung.

Beinhaltet Ihr Urteil einen moralischen Aspekt?

Mit folgender Übung können Sie Ihr Bewusstsein zu dem Unterschied von Werturteilen und moralischen Urteilen fördern:

Nehmen Sie sich bitte 15 min. Zeit und erstellen eine Liste mit kritischen Gedanken, die Sie zu einen beobachtetem Verhalten einer anderen Person haben.

Beispiel:

Kritischer Gedanke: Beim Einkaufen beobachten Sie einen Mann, der Brötchen aus dem Selbstbedienungsregal nimmt. Dafür benutzt er aber nicht die Zange, sondern nimmt sie mit der Hand heraus. Ihr Gedanke: Das ist unhygienisch.

Ihre Wertvorstellung: Man hält sich an die Regeln für Sauberkeit und Ordnung damit keiner Schaden nimmt.

Ihre Gedanken und Gefühle: So wie der aussieht, hätte ich auch nichts anderes erwartet. Diese Rücksichtslosigkeit macht mich wütend.

Je mehr Sie sich bewusstmachen, was das Verhalten anderer bei Ihnen auslöst, desto freier können Sie entscheiden, wie Sie darauf reagieren wollen.

Achten Sie deshalb in Ihre Sprache (und in Ihrem Denken) insbesondere auf: Diagnosen, Beurteilungen, Analysen, Kritik und Vergleiche.

Ratschläge sind auch Schläge

Kommen wir zurück zu unserem Team-Beispiel. Welche Folgen hat es, wenn das Team so auf die Aussage dieser Person reagiert?

Versetzen Sie sich mal in die Lage dieser Person, die so nicht arbeiten kann. Ein für sie wichtiges Bedürfnis wird nicht erfüllt. Aber keiner erkennt es. Das Bedürfnis bleibt unerfüllt. Viel schlimmer aber ist: Zusätzlich wird Ihr auch die Botschaft vermittelt, dass ihre Bedürfnisse es nicht wert sind, beachtet zu werden.

Ist es eine Person, die über ein (noch) gesundes Selbstwertgefühl verfügt, wird an dieser Stelle nichts Wahrnehmbares passieren. Das Konto „Selbstwertgefühl“ ist ja noch gefüllt. Doch wie lange noch?

Sie können sicher sein, dass diese Art der Kommunikation Folgen haben wird. Die Folgen sind oft so subtil, dass sie als Ursache von Missstimmungen, Unzufriedenheit, Unsicherheiten, Motivationsverlust, unterschwellige Konflikte, etc. nicht wahrgenommen werden.

Bewusst-sein – worauf?

Wie ein Mensch aus Körper, Geist und Seele besteht, besteht auch ein Team aus alle drei oben genannten Gemeinschaftsformen.

Jeder will in einem Team arbeiten, wo sich Menschen auf Augenhöhe begegnen. Das Team soll wie ein Art Schutzraum Sicherheit geben. Doch welche Sicherheit suchen wir?

Meines Erachtens ist es die Sicherheit, als Mensch angenommen zu werden. So wie ich bin.

Das erfordert in erster Linie, dass Sie sich Ihrer Selbst bewusst sind. Mit welchen Urteilen laufen Sie durchs Leben? Welche Glaubenssätze beeinflussen Ihre Wahrnehmung? Die Antworten sollten Ihnen bewusst sein.

Als weiteres sollten Sie sich darüber bewusst sein, was die andere Person zu seinem Verhalten führt.

Erst dann können sie gemeinsam einen Weg finden, wie sie ein anvisiertes Ziel am besten erreichen können. Dies ist aber nur möglich, wenn beide Seiten auf Dauer ihre Bedürfnisse anerkannt und im ausreichenden Maß erfüllt bekommen.

Unser Bewusstsein entscheidet, ob aus Möglichkeit Wirklichkeit wird.

Kersten Kämpfer

Wolfgang Bahre

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Fehler machen erlaubt!?

Chef, ich habe einen Fehler gemacht

Wenn Sie jetzt wirklich einen eigenverantwortlichen und motivierten Mitarbeiter haben wollen, sollten Sie sich überlegen, wie Sie antworten.

Viele reden über eine gute Fehlerkultur im Unternehmen. Einige Unternehmer und Beschäftigte bestätigen auch, dass sie eine solche Kultur pflegen.

Doch: Wer macht schon gerne Fehler?

Sie etwa?

Ich jedenfalls nicht. Mir fällt spontan ein, wie ich kürzlich eine Mail an einen Kunden verschickt und vergessen habe den Anhang hinzuzufügen. Keine große Geschichte. Aber…

Ich weiß nicht genau was: Aber irgendetwas muss sich irgendwann in meinem Unterbewusstsein festgesetzt haben. Ich bin selbst zu meinem größten Kritiker geworden. Bei jeder Kleinigkeit erhebt sich eine Stimme in mir und mahnt mich, beim nächsten Mal gefälligst besser aufzupassen.

Unsere Fehlererfahrungen haben Folgen. Sie wirken auf unsere ganze Persönlichkeit und direkt auf unser Verhalten. Sie machen aus uns einen mutigen Menschen mit Entschlusskraft, der spontan jegliche Veränderungen mit Freude anpackt oder aber einen überlegenden, sorgfältig abwägenden Menschen, der mit hoher Akribie und Perfektion Dinge ausführt. Doch auch nicht selten beobachten wir Menschen, die Fehler vertuschen, anderen in die Schuhe schieben und die Verantwortung für Fehler von sich weisen. Das führt dann zu Ärger und Konflikten. Ich sehe einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Zunahme von psychischen Erkrankungen und dem steigenden Arbeitsdruck und dem damit verbundenen Anstieg von Fehlerquellen.

Fehler kosten.

Sie kosten Geld, Zeit, Vertrauen. All das kann auf der Strecke bleiben, wenn Fehler passieren.

Wie würde die Welt ohne Fehler aussehen?

Zunächst unvorstellbar.

Und doch versuchen wir die Zahl der Fehler auf ein Minimum zu reduzieren.

Vielleicht aus Angst?

Angst vor materiellen Verlusten? Angst, Ansehen zu verlieren? Angst vor dem Karriereende? Angst vor Umsatz- oder Gewinneinbußen?

Jeder Mensch hat in sich ein individuelles Fehlerprofil. Geprägt durch Erfahrungen mit Fehlern. Besonders als Führungskraft sollten Sie sich bewusst sein, dass dieses Profil wie eine unüberwindbare Grenze das Potenzial des Menschen – ihrem Mitarbeiter – einschließt.

Bei dem einen besteht diese Grenze aus einer Benjaminhecke, beim anderen aus einer dicken Mauer mit Stacheldraht obendrauf.

Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie diese Grenze verstärken oder öffnen.

Weniger Fehler = mehr Erfolge?

Wenn Sie mit dieser Gleichung arbeiten, werden Sie sich vermutlich im Kreis drehen.

Nur bei den wenigsten geht diese Formel auf.

Wieso? Nun, mehr Erfolg bedeutet Entwicklung. In jeder Entwicklung steckt zunächst etwas Neues. Eine gute Gelegenheit „Fehler“ zu machen, oder nicht?

Wer arbeitet macht Fehler, wer keine Fehler macht…

Fortgeschrittene, die sich mit dieser Problematik schon auseinandergesetzt haben, werden an dieser Stelle jetzt sagen, dass dies keine Fehler sind, sondern Lernerfahrungen.

Das ist ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Lassen Sie uns in diese Richtung weitergehen.

Nennen Sie Fehler nicht Fehler.

Manchmal sind Fehler einfach nur Erfahrungen, die wir brauchen, um etwas anders zu machen. Ohne diese Erfahrungen gäbe es keine Entwicklung.

Trotzdem bleibt auf der persönlichen Ebene ein komischer Beigeschmack. Ja, das ist möglich. All denjenigen, die sich schwer damit tun, einfach nur ein anderes Wort zu benutzen, empfehle ich, sich mit Ihrer inneren Stimme auseinanderzusetzen – oder besser gesagt, zusammenzusetzen. Als Coach kann ich Ihnen da einige Vorgehensweisen anbieten. (Kleiner Werbeblog, bitte um Nachsicht.)

Fehler sind Ergebnisse ohne Wert.

Denken wir mal in eine andere Richtung: Nehmen wir den Mitarbeiter, dem Sie schon einige Male erklärt haben, wie etwas zu laufen hat. Bei dem Sie immer wieder feststellen, dass er ein und denselben Fehler immer wieder macht. Können wir da noch von Lernerfahrungen sprechen? Wohl kaum. Nun die Ursache, warum dieser Mensch immer wieder das gleiche macht, kann auf den unterschiedlichsten Ebenen liegen. Ein paar davon könnten sein:

  • Fehlendes Sinnverständnis, unbekannte Zusammenhänge
  • Unklare Ziele
  • Unvorteilhafte Prozessabläufe bzw. Organisation
  • Unzureichende Information
  • Kommunikationsdefizite
  • Unzureichende Selbstgestaltung

Fußnote: All diese Punkte haben ebenfalls einen Einfluss auf die individuelle Motivation (in Folge fehlende Aufmerksamkeit). Dies ist meiner Ansicht aber nicht die primäre Fehlerquelle.

Wenn Sie auf Fehlersuche gehen, dann kommen Sie immer irgendwann zu einer Stelle, an dem Sie nicht mehr von Fehler sprechen können. Verstehen Sie mich bitte richtig:

Ich rede hier nicht von Schönfärberei. Nicht von Schuldsuche. Auch nicht von Ablehnung der Verantwortung.

Ich rede von Ergebnissen, die aufgrund einer Aneinanderreihung von Ereignissen entstanden sind. Denen wiederum individuelle Entscheidungen voraus gegangen sind.

So gesehen haben Sie jetzt die Möglichkeit, an der erkannten Stelle eine neue Entscheidung vorzunehmen.

Häufig stellen Sie fest, dass der „Fehler“ aufgrund eines Informationsdefizits entstanden ist.

Menschen machen keine Fehler- sie treffen Entscheidungen.

Zum Thema Entscheidungen lesen Sie bitte auch meinen Blogartikel „Gescheit gescheitert“:

 

zum Blogartikel

Wollen Sie andere Ergebnisse – denken Sie anders.

Ich halte es für unumgänglich in einer neuen Kategorie zu denken. Das Denken in Fehlern beinhaltet das Denken in Kategorien, wie richtig und falsch. Das an sich halte ich noch nicht für problematisch. Wenn es im Sinne von richtig = es bringt mich meinem Ziel näher und falsch = es führt mich vom Ziel weg, funktioniert. Diese Denkweise verzichtet auf die Suche nach einem Schuldigen. Diese Denkweise klagt nicht an. Diese Denkweise verurteilt nicht.

Damit eröffnet sich für den „Fehlermachenden“ ein ganz neuer Freiraum. Dabei können Sie Ihn unterstützen. Hier ein Auszug an Fragen, die dazu beitragen können:

  • Bist/Warst Du dir der Folgen deines Handelns bewusst?
  • Welches Ziel wolltest du mit deiner Handlung erreichen?
  • Hat dich das Ergebnis deiner Arbeit deinem Ziel nähergebracht?
  • Was hat dich dazu veranlasst es so zu machen?
  • Was hat dich daran gehindert es anders zu machen?
  • Welche Entscheidung triffst Du jetzt, um das Ziel zu erreichen?

Diese Fragen schaffen ein neues Bewusstsein. Insbesondere dienen Sie dazu, die Aktion mit einem Ziel in Zusammenhang zu bringen.

Erfolg ist nur möglich, wenn es ein Ziel und eine Aktion gibt. Alles andere sind Ergebnisse.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Ergebnis liegt im Bewusstsein.

Konsequenterweise führt diese Denkweise zu einer anderen Grundhaltung. Zu einem höheren (Selbst-)Verantwortungsbewusstsein. Zu klaren Entscheidungen. Zu einem zielorientierten Handeln.

Wie denken Sie jetzt über Ihre Fehlerkultur?

Wenn Sie heute offen über gemachte Fehler sprechen und sie als etwas Nützliches betrachten, hätte ich da noch einen Tipp für Sie.

In einem Kundenprojekt, indem wir das Thema „Verbesserung der Fehlerkultur“ behandelt haben, entstand folgende Aktion:

Um die Unternehmensentwicklung effizienter zu gestalten hat man begonnen die Entscheidungen zu klassifizieren. Dazu wurden die Erfahrungswerte mit Entscheidungen im internen Kommunikationsforum veröffentlicht.

Nach diesem Muster wurde dokumentiert:

Ich/wir habe/n mich/uns entschieden, dies oder jenes zu tun, weil ich/wir das Ergebnis … erzielen wollte/n. Das Ergebnis war … . Daraus ist die neue Entscheidung … entstanden.

Einmal im Monat wurden die besten „besten Entscheidungen“ durch eine Jury prämiert.

Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden die Anerkennung die er für seine Entscheidung verdient! Bedenken Sie: Er hat keinen Fehler gemacht, sondern die beste Entscheidung getroffen, die ihm in diesem Moment möglich war.

Vielleicht regt Sie dieses Beispiel und mein Blogbeitrag an, für sich die besten Entscheidungen zu treffen, um ihre Fehlerkultur in die gewünschte Richtung zu lenken.

 

 

Die Natur kennt keine Fehler. Alles ist.

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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Unerfüllte Erwartungen

3 Dinge, die Sie wissen sollten, damit aus Ihren Erwartungen Handlungsaufrufe werden, denen man gerne folgt.

Es ist 9 Uhr morgens. Ich gehe an meinen Schreibtisch und starte voller Erwartung mein Mail-Programm. Denn heute wollte mir ein Mitarbeiter ein Konzeptentwurf für ein wichtiges Kundenprojekt zuschicken. Doch… nichts. Kein Konzept. Keine Nachricht.

Kennen Sie das oder ähnliches? Was denken Sie dann? Wie reagieren Sie in solchen Momenten? Wie sehen die Folgen aus?

Ich gehe von der Annahme aus, dass Sie häufiger bestimmte Erwartungen haben, wie andere sich verhalten sollten.

Diese werden mal mehr, mal weniger erfüllt.

Wie sind Ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit Verhaltensweisen anderer? Z.B. Ihrer Mitarbeitenden, Ihrer Kinder oder Ihres Partners? Tun sie immer das, was Ihren Erwartungen entspricht?

Natürlich nicht, werden Sie wahrscheinlich jetzt denken. Das ist doch völlig normal, dass nicht immer das passiert, was ich erwarte.

Genau. Und dennoch. Mal können sie damit leicht umgehen. Mal fällt es Ihnen schwer.

Woher kommt das? Und wie können Sie diese Zustände verbessern? In vielen Fällen geht es schließlich darum Ziele zu erreichen, Vereinbarungen umzusetzen, Beziehungen harmonischer zu machen.

Die Antworten auf Ihre Fragen finden Sie, wenn Sie sich bewusstmachen, dass Sie immer in einem Beziehungsgeflecht stecken. In einem Beziehungsgeflecht indem Sie eine bestimmte Rolle einnehmen.

Das ganze Leben ist ein Spiel, indem Du die Hauptrolle spielst.

Da für die meisten von uns die Arbeit eine zentrale Rolle in unserem Leben einnimmt, machen wir es an der Beziehung Führungskraft – Mitarbeiter konkret. Nehmen Sie bitte die Rolle als Führungskraft ein. Sie können später Ihre Erkenntnisse aus diesem Prozess auf jede andere Rolle übertragen.

Das sind die drei Bereiche mit dem größten Einflusspotenzial auf Ihre Erwartungen als Führungskraft und den Verhaltensweisen des anderen:

  1. Das Rollenverständnis
  2. Die persönliche Wertepyramide
  3. Der Beziehungsstatus

 

Das Rollenverständnis

Das Rollenverständnis als Führungskraft wird geprägt durch die Unternehmenskultur. Sie beschreibt den Handlungsrahmen, an denen sich die Verhaltensweisen aller Führungskräfte in dem Unternehmen orientieren. Manche Aspekte sind bewusst und beobachtbar, manche sind unbewusst und werden individuell interpretiert.

mehr über das Thema Unternehmenskultur erfahren Sie hier:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55073/unternehmenskultur-v7.html

Schaffen Sie ein gemeinsames Bewusstsein über Erwartungen und die Wirkung von Verhaltensweisen.

Diese Leitfragen helfen Ihnen dabei:

  • Welches Bild habe ich von meiner Rolle als Führungskraft?
  • Wie sehe ich die Rolle des anderen? Was verbinde ich damit?
  • Haben wir ein gemeinsames Verständnis über das was wir wollen?
  • Verbinden uns die gleichen Grundwerte?
  • Benutzen wir eine gemeinsame Sprache mit der wir auch unsere persönlichen Motive ausdrücken können?
  • Haben wir einen gemeinsamen Wertemaßstab?

 

Die persönliche Wertepyramide

Die persönliche Wertepyramide, auch Bedürfnispyramide oder Motivstruktur genannt, beeinflusst maßgeblich unsere Entscheidungen und Bewertungen. Diese ist sehr subjektiv und kann sich je nach Situation verändern. Damit ist dieser Einfluss nie vorhersehbar.

Diese Fragen stärken Ihr Bewusstsein über Ihre Erwartungshaltung:

  • Was ist mir bei dem Ergebnis besonders wichtig (Zeit, Sorgfalt, Ausführlichkeit)?
  • Unter welchem Einfluss stehe ich zurzeit (Stressfaktor, Abhängigkeiten, Gefühle)?
  • Welche Bedürfnisse wollen in erster Linie befriedigt werden?

Die Frage nach den Bedürfnissen wird für Sie zunächst ungewohnt erscheinen. Doch glauben Sie mir, sie haben einen größeren Einfluss auf Ihre Wahrnehmung als Sie vielleicht vermuten.

Nichts passiert ohne dass nicht irgendein Bedürfnis erfüllt wird.

Bringen Sie in Erfahrung, welche Bedürfnisse hinter Ihrer Erwartung und dem Verhalten des anderen stecken. Sprechen Sie darüber miteinander. Erst dann lässt sich ein Weg finden, beides in Übereinstimmung zu bringen.

Der Beziehungsstatus

Ihre Beziehung zu einer anderen Person wird durch zwei Dinge geprägt:

1. Ihr relatives Bewertungsschema

Durch Ihre Erfahrungen, die Sie mit dieser Person gemacht haben, entsteht ein Bewertungsschema. Diesen „Stempel“ trägt diese Person in Ihren Augen immer mit sich.

Erkennungsmerkmale sind Sätze, die Sie über diesen Menschen denken oder aussprechen:

„Typisch, eigentlich habe ich auch nichts anderes erwartet. Du bist nicht in der Lage pünktlich zu sein.“

„Nie sagst du mir, worum es wirklich geht.“

„Dir kann man es nie recht machen. Immer hast du etwas zu kritisieren.“

„Immer muss ich dir haarklein sagen, was du zu tun hast. Du kannst einfach nicht selbstständig arbeiten.“

„Du bist ein zuverlässiger Mensch. Heute ist dir sicherlich etwas dazwischengekommen, so dass du mir die Unterlagen nicht schicken konntest.“

Bewusst oder unbewusst legen Sie immer einen Bewertungsmaßstab an. Dieser Bewertungsmechanismus ist ständig aktiv, mal mehr oder weniger. So kann es sein, dass Sie ein und dieselbe Handlungsweise unterschiedlich bewerten, je nachdem von wem und in welchem Kontext sie gezeigt wurde.

Besonders der Kontext und ihre damit verbundenen Absichten beeinflussen Ihre Bewertung.

Erinnern Sie sich noch an eine Zeit, in der Sie verliebt waren? Was konnte Ihr Partner da alles tun, ohne dass Sie sich darüber aufgeregt haben?

Verabschieden Sie sich von Ihrem Ziel als Führungskraft immer objektiv zu sein.

Sie werden es vermutlich nie erreichen. Müssen Sie auch nicht. Schließlich sind Sie Führungskraft und kein Richter.

Worauf es ankommt:

  1. Sagen Sie Ihrem Gegenüber, welche Bedürfnisse/Werte sein Verhalten bei Ihnen auslöst.
  2. Ergründen Sie welches Bedürfnis sein Verhalten angetrieben hat.
  3. Vereinbaren Sie einen Weg, welches Verhalten dem Ziel und der beiderseitigen Bedürfniserfüllung dienlich ist.

2. Ihr persönliches Bewertungsschema

Ich bitte Sie einmal über die wichtigsten Beziehungen in Ihren Leben nachzudenken. Die Beziehung zu Ihren Eltern. Die Beziehungen zu Ihren Lehrern. Die Beziehungen zu anderen Autoritätspersonen. In der Regel haben Sie sicherlich das getan, was diese Menschen gesagt haben. Die Erfahrungen mit den Verhaltensweisen dieser Personen hat Ihr Gehirn sorgfältig abgespeichert. Hatten sie einen großen Einfluss auf Ihr Leben und Ihre Entwicklung wurden sie priorisiert. Mit Emotionen. Je höher die Emotion, desto wichtiger.

Frage an Sie: Was haben Sie aus diesen Beziehungen für Ihr Leben mitgenommen?

So zeigen Sie heute zu bestimmten Verhaltensweisen Ihre ganz individuelle Reaktion.

Merken Sie was?

Wenn Sie sich mit Punkt 2 auseinandersetzen, werden Sie vermutlich feststellen, dass dies auch eine Verbindung zu Ihren aktuellen Beziehungen hat.

Richtig.

Es ist niemals die Person, sondern das Verhalten der Auslöser für Ihre Emotion.

Das zu unterscheiden, hilft Ihnen nicht „Opfer“ Ihres Bewertungsschemas zu werden und der Person eine „Schuld“ übertragen.

Fazit

Werden Sie sich bewusst, woraus sich Ihre Erwartungen begründen.

Statt etwas zu erwarten, machen Sie Ihrem Gegenüber deutlich, was Ihnen wichtig ist.

Stärken Sie Ihr Einfühlungsvermögen und erkennen, was die Ursachen für das Verhalten sind.

Sprechen Sie in einer Art und Weise mit dem anderen darüber, ohne dass dieser sich angegriffen fühlt.

Erwartungen sind das Stoppschild der Liebe.

Almut Adler

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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