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Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild als Allheilmittel?

Ein Unternehmensleitbild zu erstellen ist nicht schwer. Doch es gibt wesentliche Dinge dabei zu beachten. 

In vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken: Das Unternehmens-Leitbild. Man kann schon den Eindruck gewinnen, es gehört zum guten Ton, ein Leitbild im Unternehmen zu etablieren. Von überall wirkt es auf Kunden, Partner und Mitarbeitende. In Hochglanzbroschüren, in Werbevideos, auf der Tafel im Foyer. Man kommt gar nicht daran vorbei.

Doch lohnt sich der Aufwand ein Unternehmensleitbild zu entwickeln?

Dieser Beitrag liefert Argumente, die für ein Leitbild sprechen oder wann es vorteilhafter ist, ein vorhandenes Leitbild besser nicht in den Fokus zu rücken.

Das Unternehmensleitbild ist die wertvollste Führungs-Kraft im Unternehmen

Die Funktion eines Unternehmensleitbild

Ein Unternehmensleitbild dient der Existenzsicherung des Unternehmens. Nicht mehr und nicht weniger.

  • Es fördert ein effizientes Vorgehen und arbeiten
  • Es gibt Orientierung für das Wachstum
  • Es reduziert Konflikte und Reibungen innerhalb der Belegschaft
  • Es stärkt das Vertrauen bei Partnern und Lieferanten
  • Es schafft eine emotionale Bindung der Kunden zum Unternehmen

Der tiefste Sinn eines Unternehmens

Jedes Unternehmen ist aus einer Idee geboren. Ursprung dieser Idee sind die persönliche Motive und Eigenschaften der Gründer. Aus dieser Idee entstehen die Produkte oder Dienstleistungen, die anderen Menschen das Leben leichter machen oder einen anderen gleichwertigen Nutzen bringen.

Dieses System funktioniert allerdings nur so lange, wie für beide Seiten – also Mitarbeitende und Kunden – der Nutzen der Unternehmung, mit anderen Worten der Sinn des Unternehmens bewusst ist.

Wieso gewinnt ein Unternehmensleitbild an Bedeutung?

Seit der Gründerzeit bis hin in die moderne Wirtschaft hat der Kapitalismus dazu geführt, dass der ursprüngliche Kern-Gedanke der Unternehmensgründung immer weiter in den Hintergrund getreten ist. Stattdessen rückt die Notwendigkeit Umsatz und Gewinn zu maximieren in den Vordergrund. Längst schon spüren Unternehmen, dass diese Entwicklung die Gefahr, alles zu verlieren, wachsen lässt. Der Krieg ums Überleben ist ausgebrochen.

Doch in diesem Kampf hat man festgestellt, dass Größe und Kapitalkraft nicht immer ein Garant fürs Überleben in der modernen Wirtschaft ist.

Nachhaltigen Erfolg haben die Unternehmen, die sich nicht nach Umsatz und Gewinn orientierten, sondern den Sinn ihrer Existenz in den Vordergrund stellen. Sie vermitteln den Wert, den sie anderen Menschen liefern. Das können neben materielle und rationale auch ideelle Werte sein. Die Wirkung des ideellen Wertes ist höher einzustufen, da es als ein subjektiver Wert auf die Wertehaltung des Einzelnen Bezug nimmt und die emotionale Bindung zu den Produkten und Dienstleistungen verstärkt.

Womit wir wieder beim Ursprung des Unternehmens sind.

Das Leitbild wirkt dort, wo Entscheidungen getroffen werden

Welchen Zweck erfüllt ein Unternehmensleitbild?

Ein Unternehmensleitbild wirkt nach innen und außen und soll die Beziehungen der Menschen verstärken. Menschen fühlen sich dort am wohlsten, wo eine gemeinsame Wertehaltung vorherrscht. Durch die Kommunikation und das Arbeiten nach einem Unternehmensleitbild wird die Wertehaltung bewusster gemacht und damit wahrnehmbarer.

Das Unternehmensleitbild beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden und damit auch die Unternehmenskultur. Das kongruente Handeln der Mitarbeitenden sorgt für Vertrauen und produziert die Ergebnisse, die erwartet werden. Von der Geschäftsführung ebenso wie von den Kunden. Das Unternehmensleitbild entlastet die Führungsarbeit, weil es den Mitarbeitenden eine Orientierung in ihrer täglichen Arbeit gibt. Es schafft Handlungsspielräume durch eine werteorientierte Führung. Das führt wiederum zu einen hohen Motivation bei den Beschäftigten.

Darf ich vorstellen: Mein Führungskollege – das Leitbild

Tatsächlich geht aus den vorangegangenen Gründen die Initiative zur Erstellung eines Unternehmensleitbild von der Führungsspitze aus. Sie erwarten dadurch eine Entlastung in der Führungsarbeit. Und das zu Recht, denn ein Unternehmensleitbild kann:

  • die Grundsatzdiskussionen über das wohin und warum reduzieren
  • Dauerkonflikte zwischen Abteilungen vermeiden
  • die Reibung zwischen den Mitarbeitenden verringern
  • die Kommunikation verbessern
  • Entscheidungen beschleunigen
  • Selbstverantwortung stärken und das allgemeine Verantwortungsbewusstsein fördern
  • Motivation und Kreativität fördern
  • Regeln und Anweisungen auf ein Mindestmaß reduzieren
  • Prozessabläufe stabilisieren
  • Weiterentwicklung fördern

Damit wird ein Leitbild zu einem tragenden Faktor der Leitkultur im Unternehmen. Jedoch nur, wenn bei der Entwicklung wichtige Punkte berücksichtigt werden.

Ein Leitbild an sich, schafft noch keine Veränderungen.

Worauf ist bei der Erstellung eines Unternehmensleitbild zu achten?

Ein Leitbild zu erstellen, erscheint auf den ersten Blick nicht schwer. Man definiert die Werte des Unternehmens, interpretiert sie, formuliert noch eine Unternehmensvision und fertig. Der Marketing-Experte fügt noch ein paar schicke Bilder hinzu, dann kann man damit an die Öffentlichkeit gehen.

Wer so denkt, ist sicherlich enttäuscht, wenn er merkt, dass sich dadurch nicht viel ändert. Durch ein Leitbild wird eine Erwartungshaltung aufgebaut. Wenn dann aber keine Taten im Sinn des Leitbildes folgen, ist das Vertrauen in das Unternehmen nachhaltig gestört. Somit wird also genau das Gegenteil erreicht.

Ein Unternehmensleitbild ist ein Glaubensbekenntnis, wer wir sein wollen und wofür wir stehen.

Wie in anderen Zusammenhängen ist dieses Glaubensbekenntnis ein Ausdruck eines kollektiven Glaubens, zu dem sich bekannt wird.

Die Wirkung kann sich nur dann voll entfalten, wenn sich die Menschen damit identifizieren. Das ist auch der Grund, warum ein Leitbild meist nicht funktioniert, wenn es von der Geschäftsführung oder noch besser von der Marketing-Abteilung entworfen wird.

Wenn sie ein Leitbild erstellen wollen, um ihr Unternehmen nach vorne zu bringen, beziehen sie so früh wie möglich die Mitarbeitenden mit ein. Ich habe schon Projekte begleitet in der von Beginn an alle Mitarbeitenden an der Entwicklung des Leitbildes mitgewirkt haben. Dies funktioniert allerdings nur bei kleinen Firmen. In der Regel bietet es sich an, ein Lenkungsteam zusammenzustellen, indem sich alle Mitarbeitenden vertreten fühlen.

Wie sie am besten vorgehen, um ein Leitbild zu erstellen

Ermittlung der Unternehmenswerte

Gleich zu Beginn wird es spannend. Denn Kernpunkt eines Leitbildes sind die Werte, nach denen im Unternehmen gehandelt wird. Werte beziehen sich allerdings nicht auf rationale Prozesse, sondern sollen ein kollektives Verhalten widerspiegeln. An dieser Stelle braucht es ein tieferes Verständnis über Werte und Verhalten. Denn die Interpretation von Werten basieren immer auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen. Lassen sie an dieser Stelle Diskussionen zu. Es gibt ihnen einen tieferen Einblick in die Denkmuster der Mitarbeitenden. Lassen sie sich jedoch bei diesem Prozess zur Ermittlung der Unternehmenswerte professionell begleiten.

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Die Unternehmensvision als weiterer Teil des Leitbildes

Ein weiterer Bestandteil eines Unternehmensleitbild ist die Unternehmensvision. Häufig wird darin beschrieben, was das Unternehmen antreibt und wo es hinwill. Da dies zwei unterschiedliche Dinge sind, empfehle ich ihnen diese Aspekte zu trennen.

Legen sie zunächst die Mission des Unternehmens fest. Die Mission beschreibt die Motivation ihres Handelns. Worin besteht der Sinn des Unternehmens? Beachten sie dabei, dies nicht allzu sachlich zu beschreiben. Denken sie daran, dass ein Leitbild eine Emotion auslösen soll. Zunächst bei den Entwicklern selbst. Im besten Fall spüren sie im Team, das die Mission formuliert, eine Energie, die alle mitreißt.

Spätestens an diesem Punkt dürfte ihnen klar sein, dass die Entwicklung eines Leitbildes nicht mal eben im normalen Arbeitsalltag erarbeitet werden kann. Dafür braucht es eine besondere Atmosphäre, in der sich jeder voll auf die Aufgabe einlassen kann. Dabei hat sich bewährt dies außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung zu tun.

Nachdem der Antrieb – die Energiequelle  – des Unternehmens beschrieben ist, gilt es nun die Richtung zu bestimmen. Das ist für mich die Vision im klassischen Sinn. Also die Ausrichtung, wohin die Reise gehen soll. Neben der ideellen Komponente halte ich es für zweckmäßig an dieser Stelle tatsächlich eine Formulierung zu wählen, die auch messbare Komponenten beinhaltet. Damit wird das Unternehmensleitbild zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensführung.

Eine Vision beschreibt einen Zustand an einem zeitlichen Horizont von ca. 5-7 Jahren. Bei kürzeren Zeitspannen ist es für mich eher ein konkretes Ziel, bei längeren Zeitabständen wird es möglicherweise zu abstrakt, als dass es jetzt eine Motivation zum Handeln auslöst. Deutlicher wird das Visions-Vorhaben, indem sie der Vision auch eine Kennzahl mitgeben, an der sie messen können, ob sie ihrer Vision im Laufe der Zeit näherkommen.

Teilen sie ihr Unternehmensleitbild

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, ihr Leitbild mit den Mitarbeitenden zu teilen, die bisher in die Entwicklung noch nicht eingebunden wurden. Bei diesem Schritt lernen sie gleich zwei Dinge:

  1. Ist mein/unser Leitbild glaubhaft?
  2. Welche Reaktion ruft mein/unser Leitbild hervor?

Zusätzlich werden sie merken, wie sie sich in der Rolle des Botschafters fühlen. Gelingt es ihnen die Inhalte des Leitbildes so wiederzugeben, wie sie es sich vorgestellt haben?

Projekt „Leitbild-Entwicklung“ abgeschlossen?

Stellen sie sich vor, sie bauen ein Haus. Wann ist für sie der Hausbau abgeschlossen? Vielleicht an dem Zeitpunkt, wo sie einziehen?

Ich halte diesen Vergleich für gut geeignet, um sich darüber im Klaren zu sein, dass nach dem Erstellen des Unternehmensleitbild der nächste Lebens-Abschnitt beginnt. Was bisher passierte, war eigentlich nur die Vorarbeit.

Jetzt beginnt die Phase des Einrichten und Leben in ihrem Haus. Hier und da müssen noch Anpassungen vorgenommen werden, damit ein richtiges Wohlfühlgefühl aufkommen kann. Manchmal bedarf es auch einer größeren Änderung, weil man von anderen Voraussetzungen ausgegangen ist oder weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Das gilt auch für ein Unternehmensleitbild.

Ein Unternehmensleitbild ist und darf nicht in Stein gemeißelt sein und dann irgendwo abgelegt werden. Es muss leben. Und sich weiterentwickeln. Alle Aktivitäten im Unternehmen müssen dem Leitbild entsprechen. Jegliche Abweichungen schwächen die Wirkung des Leitbildes und stellen es in Frage. Die Integration des Leitbildes in die tägliche Arbeit ist Aufgabe jeder Führungskraft, jedes Teams und jedem Einzelnen.

Wolfgang Bahre

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Fazit

Alles wächst. Auch ein Unternehmen verändert sich stetig. Was bleibt, ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wo die Reise hingehen soll. Das schafft erst die Stabilität, die die Existenz eines Unternehmens nachhaltig sichert. Dieses gemeinsame Verständnis ist der Garant für eine funktionierende Gemeinschaft, die an einem Strang zieht und Ergebnisse im Sinne der Unternehmensführung produziert. Dieser Bedeutung sollten sie sich bewusst sein, wenn sie ein Leitbild im Unternehmen etablieren. Für Neugründungen ist ein Unternehmensleitbild eine wichtige Voraussetzung, um von Beginn an den Fokus zu halten. In diesem Fall entwickelt sich aus dem Leitbild der Businessplan mit zielorientierten Maßnahmen. Für bestehende Unternehmen ist das Leitbild Grundlage für gelingende Veränderungsprozesse und liefert Antworten auf das Warum und Wie dieser Prozesse.

Im nächsten Beitrag erfahren sie, wie Führungskräfte das Unternehmensleitbild auf die Organisation und ihre Teams wirksam übertragen.

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Angst in Verantwortung transformieren

Angst in Verantwortung transformieren – das unbewusste Potenzial in Unternehmen

Natürlich möchten sie als Führungskraft keinem Menschen Angst machen. Sie wissen doch, dass Angst wenig hilfreich ist. Besonders im Arbeitsleben kann dies fatale Folgen haben.

Angst hat viele Formen

„Angst ist ein Grundgefühl, dass sich meist unbewusst in unserem Verhalten zeigt.“

In jeder Organisation gibt es einen Spannungsbogen zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Verhalten. Wie reagieren sie darauf?

Weil ich glaube, dass wir durch unsere Sprache und unserem Handeln Wirkungen erzeugen, die uns nicht bewusst sind, beschäftige ich mich schon seit langem damit, wie es gelingen kann, dass die Beschäftigten in einer Organisation wieder mehr aus Freude und Selbstmotivation handeln können.

Sie wollen mehr Selbstmotivation?

Prima! Dann lassen sie uns gemeinsam daran arbeiten, dass dies mehr und mehr gelingen kann.

Als Führungskraft ist es ihre Aufgabe, bestimmte Dinge von dem Mitarbeitenden zu verlangen. Dieses Rollenverständnis führt dazu, dass sie die Mitarbeitenden zu einem bestimmten Verhalten „bewegen“ wollen. Ich könnte statt „bewegen“ auch „motivieren“ sagen. Doch der Begriff ist mir zu positiv behaftet. Weil wir, um jemanden zu motivieren, unbewusst auch Angst als Mittel einsetzen.

Was ich damit ausdrücken möchte, macht dieses Beispiel deutlich:

Mutter zum Sohn: „Du musst gute Noten schreiben. Du musst jetzt lernen. Wenn du das nicht machst, bekommst du keinen Job. Wenn du keinen Job kriegst, landest du in der Gosse.“

Die Angst der Mutter überträgt sich auf den Sohn. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie schnell wir unsere Ängste durch unser Verhalten auf andere übertragen.

Doch ist dies der Mutter in der Situation bewusst? Ich behaupte nein. Sie selbst wird es vielleicht als Fürsorge oder Verantwortungsbewusstsein beschreiben. Wahrscheinlich ist es ihre Überzeugung, dass man ohne ausreichende Leistungen, keinen „guten“ Job findet.

Unsere Erfahrungen prägen unser Verhalten, welches wir in unseren Rollen zeigen.

So sagen wir als Führungskraft: „Wenn sie den Kunden nicht zurückgewinnen, verlieren wir wertvollen Umsatz und damit sind unsere Jahresziele gefährdet. Was das bedeutet, muss ich ihnen ja nicht sagen…“

Es sind ihre Erfahrungen, die sie so reagieren lassen. Daraus entwickeln sich Überzeugungen, dass nur bestimmte Handlungen zu einem bestimmten Ziel führen.

Ohne Moos nix los.

Selbstverständlich unterliegt auch ihr Unternehmen dem ökonomischen Prinzip. Ich glaube allerdings, dass dies jedem Mitarbeitenden bewusst ist. Warum also müssen sie scheinbar immer wieder darauf hinweisen? Warum lösen ihre Interventionen unterschiedliche Reaktionen aus?

Die Gründe sind vielschichtig. Im Kern hat es mit der Persönlichkeitsstruktur zu tun, die zu unterschiedlichsten Reaktionen führt.

Die einen sind durch ihre Ansprache tatsächlich motiviert und bereit, dass zu tun, was sie von ihnen verlangen. Andere wiederum folgen eher widerwillig, geben das aber nicht preis. An dieser Stelle ist möglicherweise ebenfalls Angst ins Spiel.

Angst entsteht überwiegend durch unsere Vorstellungen nicht durch die Realität. Vorstellungen entstehen durch Aussagen, die wir im Laufe unseres Lebens gehört haben.

Sie können eine Menge tun, um Ängste in ihrem Unternehmen abzubauen.

Zunächst sollten sie sich die Frage stellen, ob und von welchen Ängsten SIE geleitet werden. Sich seinen Ängsten zu stellen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke.

In ihrer Rolle als Unternehmer und Führungskraft kann ihre Angst vor Verlust der Wirtschaftlichkeit die Existenz von vielen Familien bedrohen. Doch statt diese Angst in Form von Anweisungen an ihre Beschäftigten weiterzugeben, können sie diese Angst auch transformieren und in Form von Verantwortung mit allen teilen.

Sich seinen Ängsten zu stellen, erfordert Mut.

Für sie als Unternehmer und Führungskraft bedeutet dies, in ihren Mitarbeitenden Menschen zu sehen, die ebenfalls in der Lage sind, Dinge aus reiner Verantwortung heraus zu tun ohne, dass sie dazu von ihnen ständig aufgefordert werden müssen.

Im Idealfall auch ohne, dass sie mit Konsequenzen drohen müssen. (Was ja wiederum Ängste hervorrufen kann.)

Was sind die Grundlagen einer transformierenden Unternehmenskultur, die auf Verantwortung setzt?

  • Eine gemeinsam getragene Vision des Unternehmens
  • Partizipation an Zielstellungen
  • Transparenz von Entscheidungen auf allen Ebenen

Unter welchen Voraussetzungen gelingt die Umsetzung einer vertrauensvollen Unternehmenskultur?

  • durch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung
  • mit dem Bewusstsein über die eigene Persönlichkeit und die Bereitschaft diese weiterzuentwickeln
  • durch die Fähigkeit zwischen Fakten und Gefühlen zu unterscheiden und
  • die richtigen Entscheidungen im Sinne der Ziele zu treffen.

Welche Risiken und Chancen gibt es durch den Wandel zu einer verantwortungsvollen Unternehmenskultur?

Risiken

Nicht jeder will und kann die volle Eigenverantwortung übernehmen, die ihm angeboten wird. Deswegen ist darauf zu achten, dass die Beteiligten bestmöglich in ihrer Kompetenzentwicklung unterstützt werden und sich nicht allein gelassen fühlen. Auch kann es eine Hürde sein, bisherige Machtstrukturen abzubauen und persönliche Glaubenssätze zu reflektieren und im Sinne des Gemeinwohls zu verändern. Fehlende Disziplin kann ebenfalls zu einen Rückfall in alte Strukturen führen.

Chancen

Das selbstverantwortliche entscheiden und handeln vergrößert den individuellen Gestaltungsspielraum innerhalb einer Organisation. Die Erfüllung dieses essenziellen Bedürfnisses steigert die Selbstmotivation in einem erheblichen Maß. Klare Ziele und die damit verbundene Verantwortung macht den Sinn und Zweck explizit und ermöglicht Orientierung und Kooperation. Das ist ein großes Potenzial um agiler, innovativer und effektiver zu handeln.

Wie gehen sie am besten vor, um die Mitarbeitenden in diesem Wandel mitzunehmen?

  • Handlungen ergeben sich aus Zielen.

Die Motivation des Mitarbeitenden steigt exponentiell, je stärker er in die Zielsetzung eingebunden wird und diese mit beeinflussen kann. Sorgen sie dafür, dass dem Mitarbeitenden diese Möglichkeit gegeben wird. Je mehr die Ziele als eigene Ziele wahrgenommen werden, desto weniger brauchen sie Anweisungen geben.

  • Jede Handlung beinhaltet immer eine Erwartung

Keine Handlung geschieht absichtslos. Führt eine Handlung nicht zum gewünschten Ergebnis, so liegen Gründe vor. Diese haben auch immer mit der individuellen Persönlichkeit zu tun. Somit bedeutet eine Unternehmensentwicklung auch immer eine Persönlichkeitsentwicklung. Dabei kann sich das Team gegenseitig in der Reflexionsfähigkeit unterstützen. Die Führungskraft nimmt dabei mehr und mehr die Mentorenrolle ein.

  • Verantwortung übernehmen erfordert Kompetenz

Damit Mitarbeitende Ziele entwickeln und diese auch eigenverantwortlich erreichen können, brauchen sie die Fähigkeiten dazu. Hinterfragen sie, welche Erfahrungen die jeweiligen Personen diesbezüglich schon gemacht haben. In ihren individuellen Erfahrungen könnten nämlich die Gründe ihrer Ängste stecken.

  • Verantwortung abgeben auch

In der Regel sind Führungskräfte Menschen mit Erfahrung. Erfahrungen beeinflussen unser Denken. Unser Denken beeinflusst unser handeln. Welche Erfahrungen haben sie als Führungskraft mit der Abgabe von Verantwortung gemacht? Können sie noch darauf vertrauen, dass Verantwortung in ihrem Sinne wahrgenommen werden kann? Wie groß ist ihre Angst wieder Schmerz (im Sinne von Verluste oder Erfolgslosigkeit) zu empfinden? Reflektieren sie ihre Erfahrungen oder die Erfahrungen im Leitungskreis und machen sich ihre Bedenken/Ängste bewusst. Legen sie Kriterien fest, damit sich ihre Erfahrungen nicht wiederholen und sie rechtzeitig Schutzmaßnahmen einleiten können.

  • Rollenbilder hinterfragen und Wissen transparent machen

Führungskräfte zeichnen sich darüber hinaus auch dadurch aus, dass sie über ein spezielles Wissen verfügen. Dieser Status befähigt sie komplexe Sachverhalte einzuordnen und die richtigen Entscheidungen daraus abzuleiten. Von ihnen erwartet man Ergebnisse. Dies entspricht in vielen Fällen auch der Mentalität vieler Führungskräfte. Wobei ich mir nicht immer sicher bin, was zuerst da war. Die Mentalität oder die Anforderung, durch die diese Mentalität aufgebaut wurde. Das Wissen gehört in Funktionen und nicht in Personen. Dort wo Verantwortung liegt, sollte auch das Wissen vorhanden sein, das es braucht, um der Verantwortung über die Aufgabe gerecht werden zu können.

Fazit

Angst ist ein Gefühl. Es ist weder negativ noch positiv.

Es macht uns auf etwas Bedeutendes aufmerksam. Nämlich, dass ein wichtiges Bedürfnis unerfüllt ist. Sprechen sie dieses Bedürfnis offen an und entwickeln sie eine Strategie, wie sie diese Ängste am besten abbauen können. Und zwar so, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gleichermaßen erfüllt werden. In einer Organisation oder in einem Team haben wir es mit einer Vielzahl unterschiedlichster Bedürfnisse (und Ängste) zu tun.

Starten sie daher den Wandel mit dem richtigen Konzept und gewinnen sie damit das Vertrauen aller Beteiligten von Beginn an.

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Wertschätzende Kommunikation – das Blut in Beziehungen

 

Wertschätzung – das Blut in den Adern des Unternehmens

 

Fehlt oder mangelt es an Wertschätzung in Beziehungen zwischen Führungskräften, Mitarbeitenden und Kunden beginnen sie zu leiden. Genauso wie wir leiden, wenn das Blut in unserem Körper in nicht ausreichender Menge oder Qualität unsere Organe ausreichend versorgt.

Unternehmen kranken an mangelnder Wertschätzung

Die Folgen mangelnder Wertschätzung in einem Unternehmen sind vielfältig. Fehlende Leistungsbereitschaft bis hin zu inneren Kündigung führen zur nachlassender Qualität der Arbeit. Dies hat Umsatz- und Gewinnverluste durch unzufriedene Kunden zur Folge.

Doch auch in unseren privaten Beziehungen führt mangelnde Wertschätzung zu Missverständnissen und Streitigkeiten. Ich denke da nur an den Müll, den ich gestern vergessen habe rauszubringen. Meine Frau nahm dies zum Anlass mir zu sagen, dass es ja typisch für mich sei, immer etwas zu vergessen.

Was meinen wir, wenn wir über Wertschätzung reden? 

In der letzten Woche ist mir das Thema Wertschätzung in vielfacher Weise begegnet. Im Gespräch mit einer Reinigungskraft in einem Seniorenzentrum, die sich darüber beklagte, dass ihre Arbeit viel zu selten wertgeschätzt würde. Einen Tag später habe ich mich am Abend mit meinem Freund getroffen. Wir kennen uns schon über 30 Jahre. Wir haben zusammen in einem großen Unternehmen gearbeitet. Er hat sich vor 10 Jahren selbstständig gemacht und führt heute ein erfolgreiches mittelständiges Unternehmen mit 10 Mitarbeitern.

In beiden Gesprächen tauchte die Frage auf, ob es der anderen Seite eigentlich bewusst ist, was die eigene Arbeit für sie, gemeint sind hier die Mitarbeiter und der Chef, bedeutet.

Zunächst glaubte ich, dass es beiden Seiten um das Thema Geld geht. Aber weit gefehlt. Natürlich ist der Reinigungskraft bewusst, dass sie nie so viel verdienen würde, wie ein Chef. Auf der anderen Seite rechnete mir mein Freund vor, dass er, nach Abzug aller Kosten, einen geringeren Stundenlohn hat wie seine Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass er bei einer Insolvenz wahrscheinlich Zeit seines Lebens seine Schulden nicht mehr abbezahlen könnte.

Was hatten diese Gespräche mit Wertschätzung zu tun?

In erster Linie will jeder Mensch anerkannt werden. Ohne Etikette. So wie er ist.

Wenn uns diese Art von Wertschätzung entgegengebracht wird, sind alle anderen Dinge Hygienefaktoren, die das Leben zwar einfacher machen, aber nicht essenziell sind.

Nur fällt es schwer, dies zu praktizieren. Schließlich kommunizieren wir in den meisten Beziehungen über gemeinsame Ziele, die man erreichen will.

An dieser Stelle ein Hinweis: Wer nicht glaubt, dass es in unserer Kommunikation um Ziele geht, der ersetzt das Wort „Ziele“ durch das Wort „Bedürfnis“

Im Arbeitsumfeld beginnt das Problem damit, dass es in der Regel keine gemeinsam vereinbarten Ziele sind, um die es geht. In den meisten Fällen ist es nur eine Annahme, dass dies so sei. Als nächstes kommt hinzu, das es immer auch andere Ziele gibt, die die Beteiligten verfolgen. So haben wir es also mit Zielkonflikten zu tun. Erschwerend kommt hinzu, dass uns die meisten Ziele nicht bewusst sind.

Wie kommen wir aus diesem Dilemma heraus?

Die meisten werden es wissen: Offen darüber sprechen.

Doch leichter gesagt als getan.

Eine Führungskraft hat mir in dieser Woche offenbart – welch ein Zufall – wie schwer es ihr fällt, über ihre Bedürfnisse zu sprechen. Momentmal, werden Sie als Leser jetzt denken, wieso muss eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden über ihre Bedürfnisse sprechen?

Ich stelle die Gegenfrage:

Was passiert, wenn eine Führungskraft nicht über ihre Bedürfnisse spricht?

  • Sie gibt möglicherweise Anordnungen, ohne die Hintergründe zu erläutern.
  • Sie wirkt nicht authentisch.
  • Sie missachtet die Bedürfnisse ihres Mitarbeitenden.

Lassen Sie mich diese drei Thesen kurz erläutern:

zu These 1:

Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, Aufgaben zu delegieren. Aufgaben, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen oder es an den Kunden zu bringen. Dies sind die Bedürfnisse des Unternehmens. Häufig wird es vernachlässigt, dies ins Bewusstsein zu rücken, weil es als selbstverständlich vorausgesetzt wird, das dies bekannt ist. Das ist es in den meisten Fällen auch. Jedoch vergessen wir in diesem Zusammenhang, dass es sich nicht um das einzige Bedürfnis handelt, mit dem wir es zu tun haben.

zu These 2:

Hinzu kommt nämlich das Bedürfnis der Führungskraft. Dies bezieht sich in der Regel auf die Art und Weise, wie eine Aufgabe umgesetzt werden soll. Ob sie beispielsweise termingerecht, sauber, oder fehlerfrei erledigt werden soll. Diese grundlegenden Bedürfnisse werden oft auch als Werte bezeichnet. Im Idealfall werden die Werte im Unternehmen durch die Leitkultur ins Bewusstsein gerückt. Diese Werte werden durch die Persönlichkeit der Führungskraft beeinflusst. Zusätzlich gibt es äußere Einflüsse, die Wertehierarchie beeinflusst. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel unter Zeitdruck steht, gewinnt der Wert Schnelligkeit an Bedeutung. Wie soll ein Mitarbeitende das erkennen, wenn die Führungskraft nicht darüber spricht?

zu These 3:

Ist sich die Führungskraft dieser Umstände nicht bewusst, wird sie auch nicht auf die Bedürfnisse des Mitarbeitenden achten. Denn warum sollte sie das tun, wenn sie nicht einmal ihre eigenen Bedürfnisse berücksichtigt?

Fazit

All das trägt dazu bei, dass auch der Mitarbeitende seine Bedürfnisse nicht äußert und unterdrückt. Solange, bis es nicht mehr geht. Es liegt in der Natur, dass kein Bedürfnis unerfüllt bleibt. Im günstigsten Fall kommt es zum verbalen Streit. Im ungünstigen Fall zeigen sich körperliche Symptome. Der Mitarbeitende wird krank. Oder die Führungskraft.

Über Bedürfnisse sprechen ist der einzige Weg aus dem Dilemma herauszukommen oder anders ausgedrückt:

Wertschätzende Kommunikation ist der Weg zur Erfüllung aller Bedürfnisse.

Fangen Sie am Besten gleich heute damit an. Ihre Beziehungen werden es Ihnen danken.

 

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Durch diese kostenfreie Grundlagentraining lernen Sie, wie Sie die fünf größten Hürden einer wertschätzenden Kommunkation meistern.

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Lob ist wie Cannabis

 

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Beides macht abhängig.

In der Arbeitswelt hat das Loben einen hohen Stellenwert. Wenn Sie Führungskraft sind, wird dieser Beitrag Ihre Wirkkraft von Lob möglicherweise deutlich steigern. In jeder anderen Beziehung kann der Beitrag zu einer neuen Qualität führen.

Wir alle freuen uns, wenn man uns lobt. „Was soll daran schlecht sein?“, werden Sie jetzt denken.

Ich sage nicht, dass Lob schlecht ist. Ich möchte Sie nur auf die Folgen aufmerksam machen und Ihnen eine Alternative anbieten, mit der Sie die negative Auswirkungen von Lob vermeiden. 

Lob kann Folgen haben, die Sie nicht beabsichtigen.

Ein Beispiel:

Wenn Sie ein Lob aussprechen wollen, weil ein anderer etwas gemacht hat, was Sie gut finden, sagen sie vielleicht: „Das hast Du gut gemacht. Darüber freue ich mich sehr.“

Mir ist dieser Satz sehr bekannt. Ich habe ihn gehört als Kind und später als Mitarbeiter. Was hat das bei mir gewirkt? Es hat mich motiviert, das was ich gut gemacht habe, zu wiederholen.

Haben Sie Kinder? Dann fragen Sie diese doch mal, warum Sie sie liebhaben. Wenn Ihr Kind dann sagt: „Weil ich immer mein Zimmer aufräume?“, denken Sie nach.

Kinder lernen schnell. Und weil Lob so guttut, werden Sie Ihr Verhalten nach dem ausrichten, was am meisten Lob erzeugt. Unbewusst werden so Verhaltensweisen trainiert, die sich an äußeren Dingen orientieren.

Wahrscheinlich werden Sie als Führungskraft ebenfalls Ihre Mitarbeiter loben. Zum einen, weil Sie dies als Kind gelernt haben. Zum anderen, weil Sie häufig darauf hingewiesen werden, wie wichtig das Loben der Mitarbeiter ist, damit Sie „motiviert“ Ihre Aufgaben erledigen.

Falsch ausgesprochenes Lob fördert Abhängigkeit.

Doch was ist das für eine Motivation? Die Gefahr, dass Aufgaben nur dann erledigt werden, wenn derjenige anschließend ein Lob bekommt, ist groß. Die Folgen: Sie schaffen eine Abhängigkeit zwischen Arbeit und Lob. Eine weitere Folge könnte sein, dass Sie sich über Ihre Mitarbeiter stellen, weil der Eindruck entsteht, dass Sie bestimmen, was „gut“ und „richtig“ ist.

Die Aufmerksamkeit verlagert sich mehr und mehr auf das Lob und nicht auf den eigentlichen Grund, warum die Arbeit gemacht werden soll.

Und wie in jeder Abhängigkeit müssen die Dosen gesteigert werden, damit die Wirkung gleichbleibt.

Was glauben Sie: Wie lange können Sie das „Spiel“ spielen? Je perfekter Sie das Spiel beherrschen, desto länger. Doch irgendwann erzielen Sie keine Wirkung mehr.

Wie bei anderen Süchten leiden Menschen, wenn sie sich abhängig machen. Sie verlieren Ihre Selbstständigkeit: Bevor Sie eine Arbeit beginnen, stellen Sie sich die Frage, was bekomme ich dafür? Sie reagieren auf ausbleibendes Lob unterschiedlich. Sie ziehen sich zurück oder wenden sich ab, sie fordern mehr, sie boykottieren oder werden krank.

Und das alles passiert in der Regel ohne, dass die Lobempfänger und Lobgeber sich dieser Zusammenhänge bewusst sind.

Ich gehe davon aus, dass Sie sich als Lobempfänger zunächst gut fühlen. Möglicherweise werden Sie auch von sich behaupten, dass Sie jemand sind, der auch ohne Lob, das tut, was nötig ist. Genauso unterstelle ich Ihnen, dass Sie eine positive Absicht verfolgen, wenn Sie Lob aussprechen.

Fußnote an dieser Stelle:

Wie drücken Sie Mitarbeitenden, von denen Sie glauben, dass diese keine Lob brauchen, Wertschätzung aus?

Welche Absicht verfolgen Sie als Führungskraft, wenn Sie Lob aussprechen wollen?

Diese Frage ist es wert, sich damit auseinanderzusetzen.

Kommt es Ihnen ausschließlich darauf an, dass der Mitarbeitende eine bestimmte Aufgabe genauso erledigt, wie Sie sich das vorstellen?

Dann motivieren Sie mit Lob nicht, sondern manipulieren. Dies sage ich vollkommen wertneutral.

Wenn Sie allerdings mehr wollen, dann stellen Sie sich eine zweite Frage:

Aus welcher Motivation heraus soll der Mitarbeitende das tun, was Sie erwarten?

Mit dieser Frage sehen Sie den Menschen in der Arbeitskraft. Aus dieser Perspektive ist es Ihnen wichtig, dass der Mitarbeitende verstehen soll, warum er etwas „gut“ gemacht hat.

Wertschätzendes Loben verhindert unbeabsichtigte Folgen.

Sie sagen statt „Das haben Sie gut gemacht.“ , dann „Wenn ich sehe, dass Sie die Aufgabe zum vereinbarten Termin fertiggestellt haben, freue ich mich, weil mir Zuverlässigkeit wichtig ist.

Diese „Lang-Form“ des Lobes ist weitaus wirksamer, weil damit der Fokus auf den Wert gelegt wird, der hinter dem Verhalten steht. Der Mitarbeitende lernt, worauf es ankommt, wenn man einen „guten Job“ macht.

Ja, diese Ausdrucksform kostet etwas mehr Aufmerksamkeit von Ihnen. Sie müssen sich bewusst sein, wofür Sie loben wollen. Doch das zahlt sich in mehrfacher Hinsicht aus.

  • Sie fördern ein Wertebewusstsein bei sich und den Mitarbeitenden.
  • Sie stärken die Beziehung zu den Mitarbeitenden, weil Sie sich auf Augenhöhe begegnen.
  • Sie geben den Mitarbeitenden die Möglichkeit, den Wert seiner Arbeit selbst schätzen zu lernen.

Probieren Sie es aus. Doch gleichzeitig erwarten Sie nicht sofort eine nachhaltige Wirkung. Bei dem ein oder anderen wird diese Form des Lobes Irritationen hervorrufen. Bedenken Sie, dass viele von uns es nicht gewohnt sind, dass man Ihnen auf diese Art und Weise begegnet. Leider.

Als Führungskraft haben Sie viele Möglichkeiten, das Selbstbewusstsein und die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden zu steigern.

Und mit einem wertschätzenden Lob haben Sie ein wirksames Instrument, dies zu tun. 

In diesem Sinne…

Bleiben Sie wertschätzend.

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Wolfgang Bahre

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Unerfüllte Erwartungen

3 Dinge, die Sie wissen sollten, damit aus Ihren Erwartungen Handlungsaufrufe werden, denen man gerne folgt.

Es ist 9 Uhr morgens. Ich gehe an meinen Schreibtisch und starte voller Erwartung mein Mail-Programm. Denn heute wollte mir ein Mitarbeiter ein Konzeptentwurf für ein wichtiges Kundenprojekt zuschicken. Doch… nichts. Kein Konzept. Keine Nachricht.

Kennen Sie das oder ähnliches? Was denken Sie dann? Wie reagieren Sie in solchen Momenten? Wie sehen die Folgen aus?

Ich gehe von der Annahme aus, dass Sie häufiger bestimmte Erwartungen haben, wie andere sich verhalten sollten.

Diese werden mal mehr, mal weniger erfüllt.

Wie sind Ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit Verhaltensweisen anderer? Z.B. Ihrer Mitarbeitenden, Ihrer Kinder oder Ihres Partners? Tun sie immer das, was Ihren Erwartungen entspricht?

Natürlich nicht, werden Sie wahrscheinlich jetzt denken. Das ist doch völlig normal, dass nicht immer das passiert, was ich erwarte.

Genau. Und dennoch. Mal können sie damit leicht umgehen. Mal fällt es Ihnen schwer.

Woher kommt das? Und wie können Sie diese Zustände verbessern? In vielen Fällen geht es schließlich darum Ziele zu erreichen, Vereinbarungen umzusetzen, Beziehungen harmonischer zu machen.

Die Antworten auf Ihre Fragen finden Sie, wenn Sie sich bewusstmachen, dass Sie immer in einem Beziehungsgeflecht stecken. In einem Beziehungsgeflecht indem Sie eine bestimmte Rolle einnehmen.

Das ganze Leben ist ein Spiel, indem Du die Hauptrolle spielst.

Da für die meisten von uns die Arbeit eine zentrale Rolle in unserem Leben einnimmt, machen wir es an der Beziehung Führungskraft – Mitarbeiter konkret. Nehmen Sie bitte die Rolle als Führungskraft ein. Sie können später Ihre Erkenntnisse aus diesem Prozess auf jede andere Rolle übertragen.

Das sind die drei Bereiche mit dem größten Einflusspotenzial auf Ihre Erwartungen als Führungskraft und den Verhaltensweisen des anderen:

  1. Das Rollenverständnis
  2. Die persönliche Wertepyramide
  3. Der Beziehungsstatus

 

Das Rollenverständnis

Das Rollenverständnis als Führungskraft wird geprägt durch die Unternehmenskultur. Sie beschreibt den Handlungsrahmen, an denen sich die Verhaltensweisen aller Führungskräfte in dem Unternehmen orientieren. Manche Aspekte sind bewusst und beobachtbar, manche sind unbewusst und werden individuell interpretiert.

mehr über das Thema Unternehmenskultur erfahren Sie hier:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55073/unternehmenskultur-v7.html

Schaffen Sie ein gemeinsames Bewusstsein über Erwartungen und die Wirkung von Verhaltensweisen.

Diese Leitfragen helfen Ihnen dabei:

  • Welches Bild habe ich von meiner Rolle als Führungskraft?
  • Wie sehe ich die Rolle des anderen? Was verbinde ich damit?
  • Haben wir ein gemeinsames Verständnis über das was wir wollen?
  • Verbinden uns die gleichen Grundwerte?
  • Benutzen wir eine gemeinsame Sprache mit der wir auch unsere persönlichen Motive ausdrücken können?
  • Haben wir einen gemeinsamen Wertemaßstab?

 

Die persönliche Wertepyramide

Die persönliche Wertepyramide, auch Bedürfnispyramide oder Motivstruktur genannt, beeinflusst maßgeblich unsere Entscheidungen und Bewertungen. Diese ist sehr subjektiv und kann sich je nach Situation verändern. Damit ist dieser Einfluss nie vorhersehbar.

Diese Fragen stärken Ihr Bewusstsein über Ihre Erwartungshaltung:

  • Was ist mir bei dem Ergebnis besonders wichtig (Zeit, Sorgfalt, Ausführlichkeit)?
  • Unter welchem Einfluss stehe ich zurzeit (Stressfaktor, Abhängigkeiten, Gefühle)?
  • Welche Bedürfnisse wollen in erster Linie befriedigt werden?

Die Frage nach den Bedürfnissen wird für Sie zunächst ungewohnt erscheinen. Doch glauben Sie mir, sie haben einen größeren Einfluss auf Ihre Wahrnehmung als Sie vielleicht vermuten.

Nichts passiert ohne dass nicht irgendein Bedürfnis erfüllt wird.

Bringen Sie in Erfahrung, welche Bedürfnisse hinter Ihrer Erwartung und dem Verhalten des anderen stecken. Sprechen Sie darüber miteinander. Erst dann lässt sich ein Weg finden, beides in Übereinstimmung zu bringen.

Der Beziehungsstatus

Ihre Beziehung zu einer anderen Person wird durch zwei Dinge geprägt:

1. Ihr relatives Bewertungsschema

Durch Ihre Erfahrungen, die Sie mit dieser Person gemacht haben, entsteht ein Bewertungsschema. Diesen „Stempel“ trägt diese Person in Ihren Augen immer mit sich.

Erkennungsmerkmale sind Sätze, die Sie über diesen Menschen denken oder aussprechen:

„Typisch, eigentlich habe ich auch nichts anderes erwartet. Du bist nicht in der Lage pünktlich zu sein.“

„Nie sagst du mir, worum es wirklich geht.“

„Dir kann man es nie recht machen. Immer hast du etwas zu kritisieren.“

„Immer muss ich dir haarklein sagen, was du zu tun hast. Du kannst einfach nicht selbstständig arbeiten.“

„Du bist ein zuverlässiger Mensch. Heute ist dir sicherlich etwas dazwischengekommen, so dass du mir die Unterlagen nicht schicken konntest.“

Bewusst oder unbewusst legen Sie immer einen Bewertungsmaßstab an. Dieser Bewertungsmechanismus ist ständig aktiv, mal mehr oder weniger. So kann es sein, dass Sie ein und dieselbe Handlungsweise unterschiedlich bewerten, je nachdem von wem und in welchem Kontext sie gezeigt wurde.

Besonders der Kontext und ihre damit verbundenen Absichten beeinflussen Ihre Bewertung.

Erinnern Sie sich noch an eine Zeit, in der Sie verliebt waren? Was konnte Ihr Partner da alles tun, ohne dass Sie sich darüber aufgeregt haben?

Verabschieden Sie sich von Ihrem Ziel als Führungskraft immer objektiv zu sein.

Sie werden es vermutlich nie erreichen. Müssen Sie auch nicht. Schließlich sind Sie Führungskraft und kein Richter.

Worauf es ankommt:

  1. Sagen Sie Ihrem Gegenüber, welche Bedürfnisse/Werte sein Verhalten bei Ihnen auslöst.
  2. Ergründen Sie welches Bedürfnis sein Verhalten angetrieben hat.
  3. Vereinbaren Sie einen Weg, welches Verhalten dem Ziel und der beiderseitigen Bedürfniserfüllung dienlich ist.

2. Ihr persönliches Bewertungsschema

Ich bitte Sie einmal über die wichtigsten Beziehungen in Ihren Leben nachzudenken. Die Beziehung zu Ihren Eltern. Die Beziehungen zu Ihren Lehrern. Die Beziehungen zu anderen Autoritätspersonen. In der Regel haben Sie sicherlich das getan, was diese Menschen gesagt haben. Die Erfahrungen mit den Verhaltensweisen dieser Personen hat Ihr Gehirn sorgfältig abgespeichert. Hatten sie einen großen Einfluss auf Ihr Leben und Ihre Entwicklung wurden sie priorisiert. Mit Emotionen. Je höher die Emotion, desto wichtiger.

Frage an Sie: Was haben Sie aus diesen Beziehungen für Ihr Leben mitgenommen?

So zeigen Sie heute zu bestimmten Verhaltensweisen Ihre ganz individuelle Reaktion.

Merken Sie was?

Wenn Sie sich mit Punkt 2 auseinandersetzen, werden Sie vermutlich feststellen, dass dies auch eine Verbindung zu Ihren aktuellen Beziehungen hat.

Richtig.

Es ist niemals die Person, sondern das Verhalten der Auslöser für Ihre Emotion.

Das zu unterscheiden, hilft Ihnen nicht „Opfer“ Ihres Bewertungsschemas zu werden und der Person eine „Schuld“ übertragen.

Fazit

Werden Sie sich bewusst, woraus sich Ihre Erwartungen begründen.

Statt etwas zu erwarten, machen Sie Ihrem Gegenüber deutlich, was Ihnen wichtig ist.

Stärken Sie Ihr Einfühlungsvermögen und erkennen, was die Ursachen für das Verhalten sind.

Sprechen Sie in einer Art und Weise mit dem anderen darüber, ohne dass dieser sich angegriffen fühlt.

Erwartungen sind das Stoppschild der Liebe.

Almut Adler

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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