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Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild als Allheilmittel?

Ein Unternehmensleitbild zu erstellen ist nicht schwer. Doch es gibt wesentliche Dinge dabei zu beachten. 

In vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken: Das Unternehmens-Leitbild. Man kann schon den Eindruck gewinnen, es gehört zum guten Ton, ein Leitbild im Unternehmen zu etablieren. Von überall wirkt es auf Kunden, Partner und Mitarbeitende. In Hochglanzbroschüren, in Werbevideos, auf der Tafel im Foyer. Man kommt gar nicht daran vorbei.

Doch lohnt sich der Aufwand ein Unternehmensleitbild zu entwickeln?

Dieser Beitrag liefert Argumente, die für ein Leitbild sprechen oder wann es vorteilhafter ist, ein vorhandenes Leitbild besser nicht in den Fokus zu rücken.

Das Unternehmensleitbild ist die wertvollste Führungs-Kraft im Unternehmen

Die Funktion eines Unternehmensleitbild

Ein Unternehmensleitbild dient der Existenzsicherung des Unternehmens. Nicht mehr und nicht weniger.

  • Es fördert ein effizientes Vorgehen und arbeiten
  • Es gibt Orientierung für das Wachstum
  • Es reduziert Konflikte und Reibungen innerhalb der Belegschaft
  • Es stärkt das Vertrauen bei Partnern und Lieferanten
  • Es schafft eine emotionale Bindung der Kunden zum Unternehmen

Der tiefste Sinn eines Unternehmens

Jedes Unternehmen ist aus einer Idee geboren. Ursprung dieser Idee sind die persönliche Motive und Eigenschaften der Gründer. Aus dieser Idee entstehen die Produkte oder Dienstleistungen, die anderen Menschen das Leben leichter machen oder einen anderen gleichwertigen Nutzen bringen.

Dieses System funktioniert allerdings nur so lange, wie für beide Seiten – also Mitarbeitende und Kunden – der Nutzen der Unternehmung, mit anderen Worten der Sinn des Unternehmens bewusst ist.

Wieso gewinnt ein Unternehmensleitbild an Bedeutung?

Seit der Gründerzeit bis hin in die moderne Wirtschaft hat der Kapitalismus dazu geführt, dass der ursprüngliche Kern-Gedanke der Unternehmensgründung immer weiter in den Hintergrund getreten ist. Stattdessen rückt die Notwendigkeit Umsatz und Gewinn zu maximieren in den Vordergrund. Längst schon spüren Unternehmen, dass diese Entwicklung die Gefahr, alles zu verlieren, wachsen lässt. Der Krieg ums Überleben ist ausgebrochen.

Doch in diesem Kampf hat man festgestellt, dass Größe und Kapitalkraft nicht immer ein Garant fürs Überleben in der modernen Wirtschaft ist.

Nachhaltigen Erfolg haben die Unternehmen, die sich nicht nach Umsatz und Gewinn orientierten, sondern den Sinn ihrer Existenz in den Vordergrund stellen. Sie vermitteln den Wert, den sie anderen Menschen liefern. Das können neben materielle und rationale auch ideelle Werte sein. Die Wirkung des ideellen Wertes ist höher einzustufen, da es als ein subjektiver Wert auf die Wertehaltung des Einzelnen Bezug nimmt und die emotionale Bindung zu den Produkten und Dienstleistungen verstärkt.

Womit wir wieder beim Ursprung des Unternehmens sind.

Das Leitbild wirkt dort, wo Entscheidungen getroffen werden

Welchen Zweck erfüllt ein Unternehmensleitbild?

Ein Unternehmensleitbild wirkt nach innen und außen und soll die Beziehungen der Menschen verstärken. Menschen fühlen sich dort am wohlsten, wo eine gemeinsame Wertehaltung vorherrscht. Durch die Kommunikation und das Arbeiten nach einem Unternehmensleitbild wird die Wertehaltung bewusster gemacht und damit wahrnehmbarer.

Das Unternehmensleitbild beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden und damit auch die Unternehmenskultur. Das kongruente Handeln der Mitarbeitenden sorgt für Vertrauen und produziert die Ergebnisse, die erwartet werden. Von der Geschäftsführung ebenso wie von den Kunden. Das Unternehmensleitbild entlastet die Führungsarbeit, weil es den Mitarbeitenden eine Orientierung in ihrer täglichen Arbeit gibt. Es schafft Handlungsspielräume durch eine werteorientierte Führung. Das führt wiederum zu einen hohen Motivation bei den Beschäftigten.

Darf ich vorstellen: Mein Führungskollege – das Leitbild

Tatsächlich geht aus den vorangegangenen Gründen die Initiative zur Erstellung eines Unternehmensleitbild von der Führungsspitze aus. Sie erwarten dadurch eine Entlastung in der Führungsarbeit. Und das zu Recht, denn ein Unternehmensleitbild kann:

  • die Grundsatzdiskussionen über das wohin und warum reduzieren
  • Dauerkonflikte zwischen Abteilungen vermeiden
  • die Reibung zwischen den Mitarbeitenden verringern
  • die Kommunikation verbessern
  • Entscheidungen beschleunigen
  • Selbstverantwortung stärken und das allgemeine Verantwortungsbewusstsein fördern
  • Motivation und Kreativität fördern
  • Regeln und Anweisungen auf ein Mindestmaß reduzieren
  • Prozessabläufe stabilisieren
  • Weiterentwicklung fördern

Damit wird ein Leitbild zu einem tragenden Faktor der Leitkultur im Unternehmen. Jedoch nur, wenn bei der Entwicklung wichtige Punkte berücksichtigt werden.

Ein Leitbild an sich, schafft noch keine Veränderungen.

Worauf ist bei der Erstellung eines Unternehmensleitbild zu achten?

Ein Leitbild zu erstellen, erscheint auf den ersten Blick nicht schwer. Man definiert die Werte des Unternehmens, interpretiert sie, formuliert noch eine Unternehmensvision und fertig. Der Marketing-Experte fügt noch ein paar schicke Bilder hinzu, dann kann man damit an die Öffentlichkeit gehen.

Wer so denkt, ist sicherlich enttäuscht, wenn er merkt, dass sich dadurch nicht viel ändert. Durch ein Leitbild wird eine Erwartungshaltung aufgebaut. Wenn dann aber keine Taten im Sinn des Leitbildes folgen, ist das Vertrauen in das Unternehmen nachhaltig gestört. Somit wird also genau das Gegenteil erreicht.

Ein Unternehmensleitbild ist ein Glaubensbekenntnis, wer wir sein wollen und wofür wir stehen.

Wie in anderen Zusammenhängen ist dieses Glaubensbekenntnis ein Ausdruck eines kollektiven Glaubens, zu dem sich bekannt wird.

Die Wirkung kann sich nur dann voll entfalten, wenn sich die Menschen damit identifizieren. Das ist auch der Grund, warum ein Leitbild meist nicht funktioniert, wenn es von der Geschäftsführung oder noch besser von der Marketing-Abteilung entworfen wird.

Wenn sie ein Leitbild erstellen wollen, um ihr Unternehmen nach vorne zu bringen, beziehen sie so früh wie möglich die Mitarbeitenden mit ein. Ich habe schon Projekte begleitet in der von Beginn an alle Mitarbeitenden an der Entwicklung des Leitbildes mitgewirkt haben. Dies funktioniert allerdings nur bei kleinen Firmen. In der Regel bietet es sich an, ein Lenkungsteam zusammenzustellen, indem sich alle Mitarbeitenden vertreten fühlen.

Wie sie am besten vorgehen, um ein Leitbild zu erstellen

Ermittlung der Unternehmenswerte

Gleich zu Beginn wird es spannend. Denn Kernpunkt eines Leitbildes sind die Werte, nach denen im Unternehmen gehandelt wird. Werte beziehen sich allerdings nicht auf rationale Prozesse, sondern sollen ein kollektives Verhalten widerspiegeln. An dieser Stelle braucht es ein tieferes Verständnis über Werte und Verhalten. Denn die Interpretation von Werten basieren immer auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen. Lassen sie an dieser Stelle Diskussionen zu. Es gibt ihnen einen tieferen Einblick in die Denkmuster der Mitarbeitenden. Lassen sie sich jedoch bei diesem Prozess zur Ermittlung der Unternehmenswerte professionell begleiten.

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Die Unternehmensvision als weiterer Teil des Leitbildes

Ein weiterer Bestandteil eines Unternehmensleitbild ist die Unternehmensvision. Häufig wird darin beschrieben, was das Unternehmen antreibt und wo es hinwill. Da dies zwei unterschiedliche Dinge sind, empfehle ich ihnen diese Aspekte zu trennen.

Legen sie zunächst die Mission des Unternehmens fest. Die Mission beschreibt die Motivation ihres Handelns. Worin besteht der Sinn des Unternehmens? Beachten sie dabei, dies nicht allzu sachlich zu beschreiben. Denken sie daran, dass ein Leitbild eine Emotion auslösen soll. Zunächst bei den Entwicklern selbst. Im besten Fall spüren sie im Team, das die Mission formuliert, eine Energie, die alle mitreißt.

Spätestens an diesem Punkt dürfte ihnen klar sein, dass die Entwicklung eines Leitbildes nicht mal eben im normalen Arbeitsalltag erarbeitet werden kann. Dafür braucht es eine besondere Atmosphäre, in der sich jeder voll auf die Aufgabe einlassen kann. Dabei hat sich bewährt dies außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung zu tun.

Nachdem der Antrieb – die Energiequelle  – des Unternehmens beschrieben ist, gilt es nun die Richtung zu bestimmen. Das ist für mich die Vision im klassischen Sinn. Also die Ausrichtung, wohin die Reise gehen soll. Neben der ideellen Komponente halte ich es für zweckmäßig an dieser Stelle tatsächlich eine Formulierung zu wählen, die auch messbare Komponenten beinhaltet. Damit wird das Unternehmensleitbild zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensführung.

Eine Vision beschreibt einen Zustand an einem zeitlichen Horizont von ca. 5-7 Jahren. Bei kürzeren Zeitspannen ist es für mich eher ein konkretes Ziel, bei längeren Zeitabständen wird es möglicherweise zu abstrakt, als dass es jetzt eine Motivation zum Handeln auslöst. Deutlicher wird das Visions-Vorhaben, indem sie der Vision auch eine Kennzahl mitgeben, an der sie messen können, ob sie ihrer Vision im Laufe der Zeit näherkommen.

Teilen sie ihr Unternehmensleitbild

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, ihr Leitbild mit den Mitarbeitenden zu teilen, die bisher in die Entwicklung noch nicht eingebunden wurden. Bei diesem Schritt lernen sie gleich zwei Dinge:

  1. Ist mein/unser Leitbild glaubhaft?
  2. Welche Reaktion ruft mein/unser Leitbild hervor?

Zusätzlich werden sie merken, wie sie sich in der Rolle des Botschafters fühlen. Gelingt es ihnen die Inhalte des Leitbildes so wiederzugeben, wie sie es sich vorgestellt haben?

Projekt „Leitbild-Entwicklung“ abgeschlossen?

Stellen sie sich vor, sie bauen ein Haus. Wann ist für sie der Hausbau abgeschlossen? Vielleicht an dem Zeitpunkt, wo sie einziehen?

Ich halte diesen Vergleich für gut geeignet, um sich darüber im Klaren zu sein, dass nach dem Erstellen des Unternehmensleitbild der nächste Lebens-Abschnitt beginnt. Was bisher passierte, war eigentlich nur die Vorarbeit.

Jetzt beginnt die Phase des Einrichten und Leben in ihrem Haus. Hier und da müssen noch Anpassungen vorgenommen werden, damit ein richtiges Wohlfühlgefühl aufkommen kann. Manchmal bedarf es auch einer größeren Änderung, weil man von anderen Voraussetzungen ausgegangen ist oder weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Das gilt auch für ein Unternehmensleitbild.

Ein Unternehmensleitbild ist und darf nicht in Stein gemeißelt sein und dann irgendwo abgelegt werden. Es muss leben. Und sich weiterentwickeln. Alle Aktivitäten im Unternehmen müssen dem Leitbild entsprechen. Jegliche Abweichungen schwächen die Wirkung des Leitbildes und stellen es in Frage. Die Integration des Leitbildes in die tägliche Arbeit ist Aufgabe jeder Führungskraft, jedes Teams und jedem Einzelnen.

Wolfgang Bahre

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Fazit

Alles wächst. Auch ein Unternehmen verändert sich stetig. Was bleibt, ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wo die Reise hingehen soll. Das schafft erst die Stabilität, die die Existenz eines Unternehmens nachhaltig sichert. Dieses gemeinsame Verständnis ist der Garant für eine funktionierende Gemeinschaft, die an einem Strang zieht und Ergebnisse im Sinne der Unternehmensführung produziert. Dieser Bedeutung sollten sie sich bewusst sein, wenn sie ein Leitbild im Unternehmen etablieren. Für Neugründungen ist ein Unternehmensleitbild eine wichtige Voraussetzung, um von Beginn an den Fokus zu halten. In diesem Fall entwickelt sich aus dem Leitbild der Businessplan mit zielorientierten Maßnahmen. Für bestehende Unternehmen ist das Leitbild Grundlage für gelingende Veränderungsprozesse und liefert Antworten auf das Warum und Wie dieser Prozesse.

Im nächsten Beitrag erfahren sie, wie Führungskräfte das Unternehmensleitbild auf die Organisation und ihre Teams wirksam übertragen.

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Führungswandel gestalten

Führungswandel gestalten

Führungs-Wandel erfolgreich gestalten

Welches Mindset brauchen Führungskräfte in der heutigen Zeit? Welche unbewussten Kräfte boykottieren eine Führung auf Augenhöhe? Dieser Beitrag liefert konkrete Ansatzpunkte zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Führungsrolle.

Organisationen investieren viel in die Qualifizierung ihrer Führungskräfte. Doch können die Führungskräfte ihre erworbenen Kompetenzen tatsächlich umsetzen? Welche Faktoren müssen zusätzlich berücksichtigt werden, damit ein erforderlicher Wandel der Führungsrolle gelingt?

Führungskräfte stören nur

Vor kurzem kam ich den Betrieb einer meiner Kunden. Auf meine Frage an das Team, wie es denn so läuft, antwortet ein Mitarbeiter mir: „Super. Der Chef hat eine Woche Urlaub. Jetzt können wir endlich mal in Ruhe arbeiten.“

Merkwürdig, dachte ich mir, sollte das bedeuten, dass es besser wäre, wenn der Chef öfters wegbliebe? Würde sich das positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirken? Wenn dem so wäre, stellt sich die Frage, wofür braucht das Team noch eine Führungskraft?

Da ich das Team aus verschiedenen Workshops gut kannte, konnte ich sicher sein, dass sie mir gegenüber offen sind. Deswegen hackte ich nach: „Sagt mal, wenn ihr meint, dass es ohne den Chef besser klappt, könntet ihr dann nicht auf eine Führungskraft verzichten? Die Antworten vielen sehr unterschiedlich aus und ich merkte, dass es an der Zeit ist, mit dem Team und seiner Führungskraft zu klären, was der eine vom anderen erwartet. Denn auch vom Chef hörte ich widersprüchliche Aussagen über seine Akzeptanz als Führungskraft.

Gibt es ein gemeinsames Verständnis über die Führungsrolle?

Spannungen zwischen Führungskraft und Teammitglieder gibt es immer wieder, aber die Frage sollte geklärt werden, wo die Gründe für die Spannungen liegen und wie diese konstruktiver genutzt werden können.

Häufige Ursache von Spannungen sind die unterschiedlichen Erwartungen an die Führungsrolle von Mitarbeitenden und der Führungskraft selbst. Hinzukommen die unbewussten Denk- und Verhaltensmuster die jeder Beziehung zugrunde liegen.

Ursache dieser Muster ist neben der individuellen Persönlichkeit auch das Selbstverständnis über die Rolle, die wir in einer Beziehung einnehmen.

Jede Beziehung besteht aus einem komplexen System aus Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorstellungen

Deswegen ist es ratsam, sich auf ein gemeinsames Rollenbild der Führungskraft zu verständigen.

Schauen wir uns dazu verschiedene Ansatzpunkten genauer an.

Ansatzpunkte für eine erfolgreichen Führungswandel:

Ansatzpunkt 1 eines Führungswandels:

Führungsverständnis klären

Das Rollenbild einer Führungskraft setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen:

  • aus der eigenen Persönlichkeit
  • aus der Kultur im Unternehmen
  • aus der Organisationsstruktur

In allen drei Bereichen gibt es einen mehr oder weniger großen Anteil an unbewussten Wirkmechanismen. Im Allgemeinen gilt: Je kleiner der unbewusste Anteil ist, desto erfolgreicher kann die Führungskraft auf die Teamergebnisse Einfluss nehmen.

Beginnen sie also zunächst damit, sich Klarheit über ihr Führungsverständnis zu verschaffen:

 

  • Welche Einstellungen und Aufgaben sind für sie als Führungskraft relevant?
  • Woran bemessen sie ihren Erfolg als Führungskraft?
  • Wie setzen sie Dinge im Team um?
  • Wie motivieren sie ihr Team?
  • Wie gut gelingt es ihnen, ihre Vision und Ziele zu vermitteln?
  • Auf welche Art lösen sie Konflikte?

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Ansatzpunkt 2 eines Führungswandels:

Erwartungen des Teams an die Führungsrolle klären

Nachdem sie Klarheit über das eigene Verständnis der Führungsrolle gewonnen haben, drängt sich die Frage auf: Welches Verständnis hat das Team zur Führungsrolle? Ein Team besteht aus individuellen Persönlichkeiten, die sicherlich alle eine eigene Vorstellung darüber haben, was sie von ihrer Führungskraft erwarten.

Trotzdem oder gerade deswegen ist es wichtig, dass über die Erwartungen an die Führungsrolle ein einheitliches Verständnis herrscht.

Die meisten Missverständnisse und Ressourcenverschwendungen passieren durch mangelnde Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen.

Unterschiedliche Erwartungen sind Gift jeder Beziehung

Wer kennt das nicht? Aussagen wie: „Das weiß ich auch so, darauf müssen sie mich nicht ständig hinweisen.“ Oder „Das kann ich doch nicht riechen, dass wir das so machen sollen. Das hätte man mir doch sagen müssen.“

Klären sie die Erwartungen ihres Teams an die Führungsrolle. Es empfiehlt sich, dies mittels einer Abfrage zu tun. Einzelgespräche eignen sich dafür an dieser Stelle nicht. Eine Abfrage hat den Vorteil, die Bewertungen strukturiert zu erfassen. Zur Erstellung einer Abfrage sollten sie auch sich genau überlegen, welche Informationen sie vom Team brauchen, um damit im weiteren Verlauf mit dem Team ein gemeinsames Verständnis über die Aufgaben der Führungsrolle herzustellen.

Im besten Fall ist das Ergebnis ein Stellenprofil der Führungskraft, dass von jedem eingesehen werden kann. Über dieses Profil können sie sich jederzeit eine Rückmeldung vom Team holen, um zu überprüfen, wie sie in ihrer Rolle als Führungskraft gesehen werden.

Stellenprofile schaffen Transparenz – für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen

Ansatzpunkt 3 eines Führungswandels:

Das Führungsbild in die Leitkultur der Organisation einbinden

Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Idealerweise machen sie diese im Rahmen eines beteiligungsorientierten Prozesses gemeinsam mit den Beschäftigten in Form eines Leitbildes transparent. Aus diesem Leitbild lässt sich sehr gut die Rolle der Führungskraft ableiten. Schwierig wird es, wenn es im Unternehmen kein Leitbild gibt. Dann fehlt es an einer Orientierung und öffnet Tür und Tor für eine chaotische Führung.

Ob nach einem Leitbild oder chaotisch geführt wird, sagt nichts über den Erfolg der Führung aus. Beide Formen können erfolgreich funktionieren.

Die Kultur im Unternehmen bestimmt die Form und Inhalte der Führung.

Aus der Organisationskultur ergeben sich Regeln. Je offener und präziser diese Regeln kommuniziert werden, desto leichter und effektiver kann die Führungskraft agieren.

Also bevor sie sich mit dem Thema Führungskultur beschäftigen, machen sie sich zunächst bewusst, welche Unternehmenskultur sie haben bzw. ausbauen wollen.

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Ansatzpunkt 4 eines Führungswandels:

Regeln dürfen nicht limitieren

Für die meisten Führungskräfte gehört es zur Führungsarbeit Teamregeln aufzustellen und die Einhaltung zu überwachen. Zwar wird man in einem Team nicht gänzlich auf Regeln verzichten können, doch grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Regel die Entfaltungsmöglichkeit des Einzelnen einschränkt.

Regeln müssen daher für jeden einen Sinn ergeben. Nur dann besteht die Aussicht, dass die Regeln auch eingehalten werden. Doch wenn sie schon länger die Position als Führungskraft innehaben, wissen sie, dass genau darin das Problem oder die Herausforderung jeder Führungskraft liegt:

Wie schaffen sie es, dass sich ihr Team an die Regeln hält?

Halten sie sich immer an die Verkehrsregeln, wenn sie im Straßenverkehr unterwegs sind? Je mehr Regeln es gibt, desto mehr Regelverstöße gibt es. Im Grunde braucht es im Straßenverkehr nur den Paragraph 1.

Regeln sollen helfen, die Arbeitsergebnisse so effizient und effektiv wie möglich zu machen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Sinn der Regeln zu vermitteln, ohne dabei die persönliche Freiheit und Kreativität einzuschränken. Hinter jeder Regel steht ein Ziel, welches damit erreicht werden soll. Legen sie daher den Fokus in der Kommunikation immer auf das Ziel, nicht auf die Regel. Handeln sie nach dem Grundsatz: „So viele Regeln wie nötig und so wenige wie möglich.“

Zunächst musst du die Regel kennen, um sie dann zu brechen.

Wenn der Sinn einer Regel und der Zweck dahinter erkannt wird, kann es allerdings passieren, dass die Teammitglieder Eigeninitiative ergreifen und nach ihrem Gusto die Arbeit gestalten, ohne auf Regeln zu achten. Was wiederum Auswirkungen auf ihre Rolle als Führungskraft hat. Diese können je nach Status gravierend sein. Denn wenn sie sich in diesem Fall in ihrer Führungsrolle übergangen fühlen, werden sie möglicherweise Dinge tun, die nicht mehr der Sache dienlich sind, sondern eher dem Erhalt einer Führungsordnung. Lassen sie sich auf dieses Spiel ein, haben sie schon verloren.

Wenn sie ihre Rolle als Führungskraft so interpretieren, dass sie als Mentor fungieren, dann laufen sie nicht Gefahr als „Ordnungsinstanz“ über das Verhalten urteilen zu müssen. Stattdessen bewerten sie die Ergebnisse anhand von Fakten mit ihren Teammitgliedern auf Augenhöhe.  Dafür müssen sie die Bereitschaft mitbringen, nicht alles kontrollieren zu müssen und ihrem Team Freiräume zu gewähren.

Ansatzpunkt 5 eines Führungswandels:

Führung neu denken

Werfen wir mal einen Blick zurück. Wie ist die Rolle der Führungskraft entstanden? Für mich hat dieses Bild eine gewisse Logik: Zu Beginn des Zeitalters der Industrialisierung wurden Bauern und Soldaten als Arbeiter in den Fabriken „rekrutiert“. Ein bunter Haufen, der zum Teil auch nicht gewohnt war, sich an andere Regeln zu halten, als die Natur vorgibt. Die Aufgabe der Führungskräfte von damals war es also mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln die Arbeiter zur Ordnung zu zwingen. Gemeint war allerdings „ihre“ Ordnung. Führungskräfte mussten Macht ausüben. Je besser sie das konnten, desto erfolgreicher waren sie. Diese Macht verlieh ihnen einen gewissen Status.

Heute – gut 200 Jahre später – habe ich den Eindruck, dass dieser Status noch nicht aufgehoben ist. Überprüfen sie ihren Status als Führungskraft auf diese unbewussten Muster, die irgendwann mal unreflektiert übernommen wurden. Stellen sie sich auch mal unangenehme Fragen wie diese:

  • Wo übe ich heute noch in meiner Rolle als Führungskraft Macht über Menschen aus?
  • Bin ich bereit diese Macht abzugeben?
    • Vorsicht! Diese Frage verleitet zu einer vorschnellen Antwort. Denn keiner gibt gerne zu Macht haben zu wollen! Wenn man allerdings wirklich Macht abgibt, ist damit in der Regel auch verbunden, dass man an Entscheidungsfreiheit, Ansehen, Geld und Einfluss verliert. Üben sie daher Macht nicht über Menschen aus, sondern mit.
    • Worin der Unterschied besteht, lesen sie hier.
  • Trage ich unbewusst dazu bei, dass ich als Führungskraft immer einen Wissensvorsprung habe?
    • Auch in dieser Frage steckt eine gewisse Tücke: Jeder Mensch braucht eine Daseinsberechtigung. Diese geben wir uns in unserer Rollen meist unbewusst. Verlieren wir beispielsweise den Wissensvorsprung vor anderen, kann es passieren, dass dieser Mensch uns nicht mehr braucht. Diesen Verlust wollen wir vermeiden und so wirkt sich das unbewusst in unserer Kommunikation aus. Wir „vergessen“ dann mal gerne Informationen weiterzugeben.

Wenn sie sich mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen, führt sie das automatisch zu ihrer Persönlichkeit.

Wie selbstbewusst sind sie? Wo liegen ihre Stärken, wo kommen sie an ihre Grenzen, wenn es um ihr Selbstwertgefühl geht?

Sehen sie es als ihr Potential an, darüber Bescheid zu wissen, welchen Einfluss die Persönlichkeit auf die Ausübung einer Rolle hat. Das hilft ihnen in doppelter Hinsicht. Sie leben ihre Rolle als Führungskraft authentischer und können gleichzeitig mit dem Wissen die Persönlichkeit ihrer Teammitglieder in ihrer Entwicklung unterstützen.

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Fazit

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupéry

Passen sie ihre Führungsrolle den Bedürfnissen der Menschen an. Wecken sie in ihnen das Verlangen für sich selbst sorgen zu können. Das ist es, was ihre Teammitglieder von ihnen verlangen.

Allerdings kann der Weg dahin mitunter sehr weit sein. Vergessen sie nicht, dass es die meisten Menschen nicht gewohnt sind, so geführt zu werden. Zu lange und zu intensiv haben sie ähnliche Erfahrungen gemacht wie die Menschen vor 200 Jahren. In manchen Systemen hat sich nämlich noch nicht wirklich grundlegend etwas geändert. Dadurch ist der Spaß und die Freude an der Arbeit größtenteils verloren gegangen.

Aber der Weg lohnt sich. Besonders, wenn sie ein junges Team führen. Dann werden sie schnell merken, welche Vorteile eine Veränderung der Führungsrolle mit sich bringt.

Die Zeit ist da, dass der Begriff „Führungskraft“ eine neue Bedeutung bekommt. Die Rolle der Führungskraft wird in Zukunft mehr und mehr als Mentor und Koordinator verstanden, um ein Team dahin zu bringen, wo das Team mit ihrer „Führungskraft“ hin will.

Nicht nur Führungskräfte müssen sich dem stellen, sondern auch Organisationsformen müssen neu überdacht werden.

Dazu kann ich nur ermutigen. Als Dank werden sie Mitarbeitende haben, die ihnen bereitwillig folgen, ihre Vision und Ziele gemeinsam mit ihnen zu erreichen.

Motivation statt Stress?

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Dynamische Führung

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Wie du mit einem Team alle Herausforderungen meistern kannst

Ein volles Bankkonto macht nicht glücklich. Die meisten wissen das und richten ihre Aufmerksamkeit auf andere schöne Dinge im Leben. Warum tun wir dies im Berufsleben nicht auch?

Eine dynamische Führung schafft ein agiles System, dass sich aus sich selbst heraus reguliert und damit gestärkt durch jede Krise geht.

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Motivieren die Ziele?

Noch heute erlebe ich Führungskräfte, die Ziele in Form von konkreten Kennzahlen beschreiben. Erfolgreiche Arbeit wird gleichgesetzt mit dem Erreichen dieser Ziele. Und um sicher zu gehen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden, werden auch die Vorgehensweisen möglichst präzise beschrieben. Führungskräfte, bei denen „die Zahlen stimmen“ sind angesehen und prädestiniert die Karriereleiter weiter nach oben zu steigen.

Wenn gleich diese wirtschaftliche Betrachtung wichtig ist, rücken immer mehr Führungskräfte von dieser Art der Führung ab. Und das zu Recht, denn dieser Führungsstil ist nicht unproblematisch. Die Probleme in der Führung beginnen damit, Ziele statisch zu sehen.

Wenn sie als Führungskraft Frust und Unzufriedenheit fördern wollen, setzen sie feste Ziele.

Denn die Wahrscheinlichkeit, dass sie genau zu einem bestimmten Zeitpunkt an diesem Punkt ankommen, ist gleich null. Und wenn sie es dennoch schaffen sollten, stellt sich die Frage: und jetzt?

Was passiert, wenn das Ziel erreicht ist?

Ich habe kürzlich einen Mitarbeitenden im Bankwesen getroffen, der mir davon berichtete, dass er bereits am 15.ten des Monats sein gesamtes Monatsergebnis erreicht hat. Ich habe ihn gefragt: „Und jetzt? Was machst du jetzt?“ Er musste erst einen kurzen Moment nachdenken,  dann sagte er: „Eigentlich mache ich den Job gerne, aber dass das was ich bis hierher gemacht hat, war doch sehr anstrengend. Um die Planvorgaben und Ziele zu erreichen, musste ich nach festen Schema arbeiten, die für mich nicht immer nachvollziehbar waren. Das hat mich viel Kraft und Energie gekostet. Nun kann ich mich die nächsten Tage um das kümmern, was mich wirklich reizt. Nämlich auf Kunden zugehen, die aus meiner Sicht eine ganz individuelle Beratung brauchen, weil sie noch nicht alle Möglichkeiten ausschöpfen, die unsere Bank bietet.“

In diesem Beispiel hat die Führungskraft des Mitarbeitenden, den ich getroffen habe, Glück. Er hat einen Mitarbeitenden, der noch selbst motiviert ist. Doch wie lange noch?

Was wirklich zählt

Bei einer dynamischen Führung sind Kennzahlen auch wichtig. Sie sind aber nicht das Ziel. Die Kennzahlen bestätigen nur die Arbeit und bieten Anlass Erfolge zu feiern oder auch Korrekturen in der Art und Weise der Zielerreichung vorzunehmen.

Doch was ist dann das Ziel?

Für viele Führungskräfte scheint das eine überflüssige Frage zu sein. Das Ziel ist doch klar, oder? Jeder weiß doch, was zu tun ist!

Als Coach achte ich bei der Reaktion auf diese Frage auf die Tonalität und emotionale Stimmung, die in den meisten Fällen deutlich zu spüren ist. Darauf kann und will ich in diesem Beitrag nicht weiter eingehen. Wenn du in einer Führungsrolle bist, beobachte dich selbst bei dieser Frage und schaue dir deine Antwort genau an.

Rational betrachtet, stimme ich der Aussage zu, dass bestimmte wirtschaftliche Zahlenwerte erreicht werden müssen, um den Fortbestand und der Entwicklung eines Unternehmens sicher zu stellen.

Doch das ist nur ein Teil des Ganzen.

Vergleichen wir dies doch mal mit unserem Körpergewicht. Ich bin 178cm groß und wiege 80 kg. Nach gesundheitswissenschaftlichen Erkenntnissen befinde ich mich damit im Normbereich. Aber was wäre, wenn ich 100 kg. wiegen würde? Mein Verstand sagt mir dann, du musst abnehmen, weil sonst meine Gesundheit gefährdet ist und ich im Sport auch nicht mehr eine optimale Leistung bringen kann. Jeder weiß, dass Körper und Geist eine Einheit bilden und abnehmen nur dann funktioniert, wenn der Kopf mitspielt.

Warum also dieses Prinzip im Arbeitsleben vernachlässigen?

Die wichtigsten Elemente einer dynamischen Führung

Eine dynamische Führung

  • …bindet in der Zielformulierung auch die emotionale Seite mit ein. Ziele werden attraktiv und erstrebenswert formuliert.
  • …lässt den Mitarbeitenden in der Zielformulierung mitwirken.
  • …stellt sicher, dass ein einheitliches Sinnverständnis bei allen Mitarbeitenden vorhanden ist.
  • …bietet größtmögliche Spielräume zur Gestaltung der Wege zum Ziel.
  • …setzt klare Rahmenbedingungen und Abweichungskriterien.
  • …gestaltet Kontrollmechanismen als Navigationshilfe.
  • …setzt auf Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden.
  • …unterstützt und fördert die Selbstkompetenzen.
  • …geht auf die individuellen Bedürfnisse ein.
  • …passt bei Abweichungen die Ziele an.
  • …kommuniziert in einer wertneutralen Sprache.

Eine dynamische Führung agiert aus sich selbst heraus und reagiert auf Veränderungen ohne das nach Schuldigen oder Fehlern gesucht wird. Veränderte Bedingungen sind was sie sind – Situationen. Sie werden neutral bewertet und ins Verhältnis zu einem Ziel gesetzt. Daraus entstehen neue Entscheidungen ohne Verlust- oder Misserfolgsgefühle. Das spart eine Menge Ressourcen, die sinnvoller in die neue Zielsetzung eingesetzt werden können.

 Das Ziel einer dynamischen Führung

Aus einer dynamischen Führung entsteht eine Kultur, die auf menschliche Bedürfnisse ausgerichtet ist. Denn Menschen wollen sich entwickeln, sie wollen zeigen, was sie können und möchten auch den Nutzen erkennen können, den sie anderen geben. Und dies kann im Arbeitsleben nur durch ein funktionierendes System geschehen. Das ist das Ziel einer dynamischen Führung. Der Erfolg spiegelt sich in den wirtschaftlichen Kennzahlen wider.

Alignment for Leaders

wir inspirieren Führungskräfte, Menschen in ihrer ganzen Vielfalt für eine gemeinsame Vision zu begeistern.

Fazit:

  • Wenn Menschen nur für Geld arbeiten, rufen sie nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten ab und werden auf Dauer krank.
  • Wenn Führungskräfte ihr Unternehmen nur auf Umsatz und Gewinn ausrichten, verschenken sie ihr Potential und werden sie zum Spielball von Märkten und Spekulationen.

Jedoch…

  • Wenn Menschen für das, was sie gerne machen, das Geld bekommen, was sie brauchen und
  • wenn ein Unternehmen mit ihrer Einzigartigkeit den Gewinn erwirtschaftet, den es braucht,

ist Glück und Erfolg im Arbeitsleben kein Widerspruch, sondern gelebte Nachhaltigkeit.

Wolfgang Bahre

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Ent-Führung statt Ver-Führung

Welche Führung brauchen Menschen in der künftigen Arbeitswelt 4.0?

Wenn wir in der Arbeitswelt über Führung sprechen, vermischen sich zwei grundlegende Dinge miteinander. Zum einen die Fähigkeiten und Anleitungen, die nötig sind, um wirtschaftlich zu arbeiten, und zum anderen die Urteile und Analysen, die gefällt werden, um Verhalten zu beschreiben und zu bewerten.

Welche Führung brauchen Mitarbeitende? Welche Führung brauchen Menschen?

Mitarbeitende brauchen eine Arbeitsumgebung, die folgende Punkte fördert:

  • Die Arbeit muss Sinn-gebend sein,
  • selbstständige Entscheidungen zulassen können,
  • und bedürfniserfüllende Handlungsspielräume bieten,

Menschen brauchen:

  • Beziehungen auf Augenhöhe in der
  • eine menschengerechte Kommunikation gepflegt wird.

Die Führung der zukünftigen Arbeitswelt braucht keine Belohnungen und keine Bestrafungen – sie entsteht aus sich selbst heraus.

  • aus dem Selbst-Verständnis des Unternehmens / der Organisation
  • und aus dem Selbst-Verständnis des eigenen Lebensmodells.

Beides muss bewusst-sein. Und ständig weiterentwickelt werden (können).

Wie kann das gehen?

Durch 2 Dinge:

  1. Indem die heutigen Führungskräfte ihre Rolle neu definieren.
  2. Indem jeder Beschäftigte eine Selbst-Führungskompetenz entwickelt, die ihm die Fähigkeit und das Vertrauen gibt, Dinge nach seinen Bedürfnissen gestalten zu können.

Wie sieht die Rolle der Führungskraft von morgen aus? Welche Fähigkeiten braucht sie?

Sie muss den Mitarbeitenden Antworten auf diese Fragen geben können:

  • Welchen Sinn und Zweck erfüllt die Arbeit?
  • Wem nutzt die Arbeit?
  • Welche Werte liegen unseren Entscheidungen zugrunde?
  • Welchen Beitrag kann ich zum Erfolg leisten?
  • Wie kann ich meine Stärken einbringen?
  • Wie unterstützen Sie mich in meiner Weiterentwicklung?

Bezogen auf das Arbeitsumfeld, sollten diese Fähigkeiten ausgebaut werden:

Die Fähigkeit

  • Visionen zu entwickeln
  • Zusammenhänge so darzustellen, dass sie verstanden werden
  • ökonomisch zu handeln
  • Entscheidungen anhand von Werten zu erläutern
  • Verantwortung abzugeben
  • Umsetzungs-Strategien zu bewerten und weiterzuentwickeln

„Als Mensch muss die Führungskraft nur eins können: sich selbst zu führen.“

Dazu zählt die Fähigkeit

  • empathisch zu sich und anderen zu sein
  • mutig zu sein, um jederzeit neue Erfahrungen zu sammeln
  • das eigene Potenzial zu entfalten
  • sich selbst als ein vollständiges Geschöpf anzunehmen

Hierarchie braucht es nicht mehr

Die Welt wird zunehmend digitalisierter, globalisierter und vernetzter. Für diese Welt ist eine hierarchische Ordnung nicht mehr geeignet.

Stattdessen wird der Fokus zunehmend auf das gerichtet, wofür es sich lohnt zu leben. Das wird zukünftig der Leitfaden für menschliche und wirtschaftliche Entwicklung.

Entscheidende Fragen werden dabei sein: Was brauchen wir? Was ist erstrebenswert?

Was wir nicht lieben, muss gehen.

Liebe ist der Verbindungsstoff jeder Beziehung. Auch und besonders in der Beziehung zwischen Arbeit und Mensch.

Tun wir etwas ohne Liebe, geschieht das, was heute schon Alltag ist.

  • Es entstehen Konflikte, weil Menschen sich als Objekte – und nicht als Subjekte – behandelt fühlen
  • Krankheiten nehmen zu. Krankheiten sind Symptome, Hinweise auf etwas, das nicht in einer Ordnung funktioniert.
  • Leistungsabfall wird spürbar. Keiner kann etwas auf Dauer machen, was er nicht gerne macht.

Fazit

In dem Moment, wo sich die Menschen wieder in ihrer Einzigartigkeit erkennen, ist eine Potenzialentfaltung unvermeidbar. Bisherige Rollenmodelle haben diese Entfaltung eher unterdrückt als gefördert.

Menschliche Entwicklung ist ein natürlicher Prozess. Darin unterscheidet sich keine Führungskraft von anderen Mitarbeitenden.

Kehren wir gemeinsam zurück und fördern unsere Selbst-Führungs-Kompetenz. Für ein erfolgreiches Miteinander.

Wolfgang Bahre

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Fehler machen erlaubt!?

Chef, ich habe einen Fehler gemacht

Wenn Sie jetzt wirklich einen eigenverantwortlichen und motivierten Mitarbeiter haben wollen, sollten Sie sich überlegen, wie Sie antworten.

Viele reden über eine gute Fehlerkultur im Unternehmen. Einige Unternehmer und Beschäftigte bestätigen auch, dass sie eine solche Kultur pflegen.

Doch: Wer macht schon gerne Fehler?

Sie etwa?

Ich jedenfalls nicht. Mir fällt spontan ein, wie ich kürzlich eine Mail an einen Kunden verschickt und vergessen habe den Anhang hinzuzufügen. Keine große Geschichte. Aber…

Ich weiß nicht genau was: Aber irgendetwas muss sich irgendwann in meinem Unterbewusstsein festgesetzt haben. Ich bin selbst zu meinem größten Kritiker geworden. Bei jeder Kleinigkeit erhebt sich eine Stimme in mir und mahnt mich, beim nächsten Mal gefälligst besser aufzupassen.

Unsere Fehlererfahrungen haben Folgen. Sie wirken auf unsere ganze Persönlichkeit und direkt auf unser Verhalten. Sie machen aus uns einen mutigen Menschen mit Entschlusskraft, der spontan jegliche Veränderungen mit Freude anpackt oder aber einen überlegenden, sorgfältig abwägenden Menschen, der mit hoher Akribie und Perfektion Dinge ausführt. Doch auch nicht selten beobachten wir Menschen, die Fehler vertuschen, anderen in die Schuhe schieben und die Verantwortung für Fehler von sich weisen. Das führt dann zu Ärger und Konflikten. Ich sehe einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Zunahme von psychischen Erkrankungen und dem steigenden Arbeitsdruck und dem damit verbundenen Anstieg von Fehlerquellen.

Fehler kosten.

Sie kosten Geld, Zeit, Vertrauen. All das kann auf der Strecke bleiben, wenn Fehler passieren.

Wie würde die Welt ohne Fehler aussehen?

Zunächst unvorstellbar.

Und doch versuchen wir die Zahl der Fehler auf ein Minimum zu reduzieren.

Vielleicht aus Angst?

Angst vor materiellen Verlusten? Angst, Ansehen zu verlieren? Angst vor dem Karriereende? Angst vor Umsatz- oder Gewinneinbußen?

Jeder Mensch hat in sich ein individuelles Fehlerprofil. Geprägt durch Erfahrungen mit Fehlern. Besonders als Führungskraft sollten Sie sich bewusst sein, dass dieses Profil wie eine unüberwindbare Grenze das Potenzial des Menschen – ihrem Mitarbeiter – einschließt.

Bei dem einen besteht diese Grenze aus einer Benjaminhecke, beim anderen aus einer dicken Mauer mit Stacheldraht obendrauf.

Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie diese Grenze verstärken oder öffnen.

Weniger Fehler = mehr Erfolge?

Wenn Sie mit dieser Gleichung arbeiten, werden Sie sich vermutlich im Kreis drehen.

Nur bei den wenigsten geht diese Formel auf.

Wieso? Nun, mehr Erfolg bedeutet Entwicklung. In jeder Entwicklung steckt zunächst etwas Neues. Eine gute Gelegenheit „Fehler“ zu machen, oder nicht?

Wer arbeitet macht Fehler, wer keine Fehler macht…

Fortgeschrittene, die sich mit dieser Problematik schon auseinandergesetzt haben, werden an dieser Stelle jetzt sagen, dass dies keine Fehler sind, sondern Lernerfahrungen.

Das ist ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Lassen Sie uns in diese Richtung weitergehen.

Nennen Sie Fehler nicht Fehler.

Manchmal sind Fehler einfach nur Erfahrungen, die wir brauchen, um etwas anders zu machen. Ohne diese Erfahrungen gäbe es keine Entwicklung.

Trotzdem bleibt auf der persönlichen Ebene ein komischer Beigeschmack. Ja, das ist möglich. All denjenigen, die sich schwer damit tun, einfach nur ein anderes Wort zu benutzen, empfehle ich, sich mit Ihrer inneren Stimme auseinanderzusetzen – oder besser gesagt, zusammenzusetzen. Als Coach kann ich Ihnen da einige Vorgehensweisen anbieten. (Kleiner Werbeblog, bitte um Nachsicht.)

Fehler sind Ergebnisse ohne Wert.

Denken wir mal in eine andere Richtung: Nehmen wir den Mitarbeiter, dem Sie schon einige Male erklärt haben, wie etwas zu laufen hat. Bei dem Sie immer wieder feststellen, dass er ein und denselben Fehler immer wieder macht. Können wir da noch von Lernerfahrungen sprechen? Wohl kaum. Nun die Ursache, warum dieser Mensch immer wieder das gleiche macht, kann auf den unterschiedlichsten Ebenen liegen. Ein paar davon könnten sein:

  • Fehlendes Sinnverständnis, unbekannte Zusammenhänge
  • Unklare Ziele
  • Unvorteilhafte Prozessabläufe bzw. Organisation
  • Unzureichende Information
  • Kommunikationsdefizite
  • Unzureichende Selbstgestaltung

Fußnote: All diese Punkte haben ebenfalls einen Einfluss auf die individuelle Motivation (in Folge fehlende Aufmerksamkeit). Dies ist meiner Ansicht aber nicht die primäre Fehlerquelle.

Wenn Sie auf Fehlersuche gehen, dann kommen Sie immer irgendwann zu einer Stelle, an dem Sie nicht mehr von Fehler sprechen können. Verstehen Sie mich bitte richtig:

Ich rede hier nicht von Schönfärberei. Nicht von Schuldsuche. Auch nicht von Ablehnung der Verantwortung.

Ich rede von Ergebnissen, die aufgrund einer Aneinanderreihung von Ereignissen entstanden sind. Denen wiederum individuelle Entscheidungen voraus gegangen sind.

So gesehen haben Sie jetzt die Möglichkeit, an der erkannten Stelle eine neue Entscheidung vorzunehmen.

Häufig stellen Sie fest, dass der „Fehler“ aufgrund eines Informationsdefizits entstanden ist.

Menschen machen keine Fehler- sie treffen Entscheidungen.

Zum Thema Entscheidungen lesen Sie bitte auch meinen Blogartikel „Gescheit gescheitert“:

 

zum Blogartikel

Wollen Sie andere Ergebnisse – denken Sie anders.

Ich halte es für unumgänglich in einer neuen Kategorie zu denken. Das Denken in Fehlern beinhaltet das Denken in Kategorien, wie richtig und falsch. Das an sich halte ich noch nicht für problematisch. Wenn es im Sinne von richtig = es bringt mich meinem Ziel näher und falsch = es führt mich vom Ziel weg, funktioniert. Diese Denkweise verzichtet auf die Suche nach einem Schuldigen. Diese Denkweise klagt nicht an. Diese Denkweise verurteilt nicht.

Damit eröffnet sich für den „Fehlermachenden“ ein ganz neuer Freiraum. Dabei können Sie Ihn unterstützen. Hier ein Auszug an Fragen, die dazu beitragen können:

  • Bist/Warst Du dir der Folgen deines Handelns bewusst?
  • Welches Ziel wolltest du mit deiner Handlung erreichen?
  • Hat dich das Ergebnis deiner Arbeit deinem Ziel nähergebracht?
  • Was hat dich dazu veranlasst es so zu machen?
  • Was hat dich daran gehindert es anders zu machen?
  • Welche Entscheidung triffst Du jetzt, um das Ziel zu erreichen?

Diese Fragen schaffen ein neues Bewusstsein. Insbesondere dienen Sie dazu, die Aktion mit einem Ziel in Zusammenhang zu bringen.

Erfolg ist nur möglich, wenn es ein Ziel und eine Aktion gibt. Alles andere sind Ergebnisse.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Ergebnis liegt im Bewusstsein.

Konsequenterweise führt diese Denkweise zu einer anderen Grundhaltung. Zu einem höheren (Selbst-)Verantwortungsbewusstsein. Zu klaren Entscheidungen. Zu einem zielorientierten Handeln.

Wie denken Sie jetzt über Ihre Fehlerkultur?

Wenn Sie heute offen über gemachte Fehler sprechen und sie als etwas Nützliches betrachten, hätte ich da noch einen Tipp für Sie.

In einem Kundenprojekt, indem wir das Thema „Verbesserung der Fehlerkultur“ behandelt haben, entstand folgende Aktion:

Um die Unternehmensentwicklung effizienter zu gestalten hat man begonnen die Entscheidungen zu klassifizieren. Dazu wurden die Erfahrungswerte mit Entscheidungen im internen Kommunikationsforum veröffentlicht.

Nach diesem Muster wurde dokumentiert:

Ich/wir habe/n mich/uns entschieden, dies oder jenes zu tun, weil ich/wir das Ergebnis … erzielen wollte/n. Das Ergebnis war … . Daraus ist die neue Entscheidung … entstanden.

Einmal im Monat wurden die besten „besten Entscheidungen“ durch eine Jury prämiert.

Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden die Anerkennung die er für seine Entscheidung verdient! Bedenken Sie: Er hat keinen Fehler gemacht, sondern die beste Entscheidung getroffen, die ihm in diesem Moment möglich war.

Vielleicht regt Sie dieses Beispiel und mein Blogbeitrag an, für sich die besten Entscheidungen zu treffen, um ihre Fehlerkultur in die gewünschte Richtung zu lenken.

 

 

Die Natur kennt keine Fehler. Alles ist.

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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