Die Ressourcen-Werkstatt

Beste Arbeitsleistungen ist keine Gehaltsfrage

Beste Arbeitsleistungen ist keine Gehaltsfrage

Was Führungskräfte tun können, um beste Arbeitsleistungen zu bekommen

„Bei uns bekommen sie weniger Geld als beim Mitbewerber.“

Wie Führungskräfte mit dieser Aussage trotzdem oder gerade deswegen die besten Mitarbeitenden gewinnen, liest du in diesem Beitrag.

Gehalt zählt. Keine Frage. Denn schließlich können wir uns mit Geld viele unserer Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken und Unterkunft erfüllen. Aber um beste Arbeitsleistungen erzielen zu können, sind andere Faktoren zur Erfüllung unserer Bedürfnisse viel wichtiger.

„Die natürliche Bestimmung von uns Menschen ist ein Leben zu führen, dass unsere Bedürfnisse erfüllt.“

Die Tatsache, dass wir Menschen unser Leben lang nichts anderes tun, als uns um unsere Bedürfniserfüllung zu kümmern, ist wichtig, um deinen Fokus als Führungskraft zu verändern.

Der Einfluss von Systeme auf unsere Bedürfniserfüllung

Wie gut es den Menschen gelingt, sich ihre Bedürfnisse zu erfüllen, hängt von den Systemen ab, in denen sie leben.

Neben dem Familiensystem ist der Arbeitsplatz das einflussreichste System, wenn es um die Bedürfniserfüllung geht. Dieses Potential kannst du als Führungskraft ausschöpfen. Je besser dir das gelingt, desto mehr Bereitschaft kannst du erwarten, dass der Mitarbeitende dich auch bei deiner Bedürfniserfüllung unterstützt.

Für manche klingt der Aspekt der gegenseitigen Bedürfniserfüllung im Arbeitsleben (noch) etwas befremdlich. Aber sie ist Teil der universellen Lebensgesetze, die schon seit 1000 Jahren von allen Kulturen dieser Welt weitergegeben werden.

Nun halten sie auch mehr und mehr Einzug in unserer westlichen Arbeitswelt. Noch nicht überzeugt? Dann schau doch hier nach: Kulturwandel.org und bigandgrowing.com zeigen eine Vielzahl von neuen Arbeitsformen, in denen es in erster Linie um die Selbstverwirklichung von Visionen der Menschen geht.

Für selbstbewusste Menschen!

Lerne mehr über den Einfluss der universellen Lebensgesetze kennen

Die 7 Gesetzmäßigkeiten für Erfolg

und bekomme Impulse wie Erfolg und persönliches Glück sich nicht ausschließen

Das Unternehmen als Ort menschlicher Bedürfniserfüllung

Wenn die Mitarbeitenden ihre Arbeit nicht nur als Mittel zum Geldverdienen sehen sollen, müssen sie zwei Dinge wissen:

  1. Welche Bedürfnisse soll mir die Arbeit erfüllen?
  2. Welche Bedürfnisse hat das Unternehmen?

Ein gut gemachtes Leitbild beschreibt unter anderem sehr genau, welche Bedürfnisse das Unternehmen hat, und wie es sich entwickeln will, damit auch Mitarbeitende, Partner und Kunden in der Beziehung zum Unternehmen sich ihre Bedürfnisse erfüllen können.

Wie ein Leitbild erstellt wird, habe ich in diesem Beitrag beschrieben.

Welche Bedürfnisse die Arbeit erfüllen kann

Bei der Betrachtung, welche Bedürfnisse die Arbeit erfüllen kann, orientieren wir uns an der Klassifizierung nach der bekannten Bedürfnispyramide, eine von Abraham Maslow vereinfachte Darstellung menschlicher Bedürfnisse.

Bedürfnispyramide

Daraus leiten sich die Handlungsfelder ab, in denen eine gute Führung einen Beitrag zur Bedürfniserfüllung leisten kann.

Die Erfüllung physiologischer Bedürfnisse

Ein gutes Arbeitsumfeld wirkt sich positiv auf die physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden aus. Als Führungskraft haben sie Einfluss auf

  • die Ausstattung des Arbeitsplatzes
  • die Qualität der Arbeitsmittel
  • die Reduzierung von Störfaktoren (Lärm, Klima, Arbeitsunterbrechungen)
  • die Räumlichkeiten, die zu einer guten Atmosphäre beitragen (Gestaltung von Pausen- und Erholungsräume)
  • die Arbeitsbedingungen (mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten)

Die Erfüllung von Sicherheitsbedürfnisse

Bei Sicherheit denken viele sofort an Arbeitsschutz. Das allein greift allerdings zu kurz. Klar ist, dass die körperliche Sicherheit gewährleistet sein muss. Doch zu den Sicherheitsbedürfnissen zählen auch Stabilität und Ordnung sowie das Bedürfnis nach seelischer, finanzieller und sozialer Sicherheit.

In diesen Handlungsfelder hast du Möglichkeit Sicherheit zu bieten:

  • ein Gehaltsgefüge, dass motiviert
  • Transparenz und Einbindung in die Unternehmensentwicklung.
    • (Gewährleistung von wirtschaftlicher Stabilität und gesundem Wachstum)
  • eine werteorientierte Geschäftspolitik
    • (Verständnis über die Art und Weise nach denen Entscheidungen getroffen werden)

Die Erfüllung sozialer Bedürfnisse

Eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen trägt nachweislich für eine gute Performance im Unternehmen bei. Verantwortlich dafür ist unter anderem das Betriebsklima, dass genügend Raum gibt für die Erfüllung der sozialen Bedürfnisse.

Dazu zählen

  • ein gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie
  • eine wertschätzende Kommunikation
  • Teamzusammenhalt und sozialer Austausch in der Gruppe
  • klare Rollenverteilungen im Team
  • Coaching und Supervisionsangebote zur Verringerung oder Vermeidung von Konflikten

Die Erfüllung der Individualbedürfnisse

Mitarbeitende wollen anerkannt und wertgeschätzt werden. Daher gehört Lob und Anerkennung zum Grund-Repertoire einer Führungskraft. Jedoch ist gut gemeint nicht immer gut gemacht. Wenn es um die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden geht, reicht es nicht aus, zu sagen, dass sie die Arbeit gut machen oder besondere Leistungen anzuerkennen. Individuelle Bedürfnisse entstehen aus dem Selbstbild heraus:

  • Wie sehe ich mich?
  • Wer will ich sein?
  • Was ist meine Mission in diesem Leben?

Themen, mit denen sich längst nicht jeder bewusst auseinandersetzt. Du als Führungskraft solltest hierauf Einfluss nehmen, denn eine Nichterfüllung dieser Bedürfnisse wirkt sich fatal auf die individuelle Leistungsfähigkeit und auf die Stimmung in einer Arbeitsgemeinschaft aus.

Leben heißt Entwicklung

Ein Mensch, der sich in seinem Schaffen nicht entwickelt, verliert die Freude an der Arbeit. Arbeit wird zur Routine. Der Missmut steigt. Herausforderungen werden zu Probleme. Die Veränderungsbereitschaft sinkt. Erfolge werden nicht mehr wahrgenommen, oder zumindest nicht mehr als solche gefeiert. Nicht selten sind das die Auslöser für psychische Krankheiten.

Eine gesunde Entwicklung bedeutet, dass das Individuum sich nach seinen Fähigkeiten und Stärken entwickeln kann. Das Ziel ist eine Erweiterung der persönlichen Kompetenzen. Wenn diese zunehmen, steigen Selbstvertrauen, Mut und die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen. Dieser Mitarbeitende handelt selbstverantwortlich. Er kann sich selbst und andere besser einschätzen.

Damit kannst du die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden fördern:

  • das Vereinbaren und Erreichen von Zielen
  • Freiraum geben, um persönliche Stärken einzusetzen
  • wertschätzende Rückmeldungen geben
    • (regelmäßig und annehmbar)
  • genügend Gestaltungsspielräume und Entscheidungsfreiheiten geben
  • Angebote zur Persönlichkeitsentwicklung machen
  • Entwicklungsfortschritte bewusst machen
  • an Erfolgen partizipieren lassen

Die höchste Form der Bedürfniserfüllung

Die Selbstverwirklichung ist die höchste Form der Bedürfniserfüllung. Um dieses Bedürfnis auch in der Arbeit zu erfüllen, sind zwei Voraussetzungen erforderlich.

  1. Selbstbewusste Mitarbeitende mit der Bereitschaft ihr Leben aktiv selbst zu gestalten,
  2. eine Organisationsform, die genügend Freiräume zur Selbstverwirklichung bietet.

Hierarchische Organisationsstrukturen fördern dies nur bedingt. Daher finden neue Organisationsformen immer mehr Beachtung.

Hier wird eine Organisationsform beschrieben, die große Freiräume für ein selbstständiges Arbeiten bietet und damit das Unternehmen agiler macht.

Ist das Bewusstsein zur Selbstverwirklichung erstmal geweckt, stellt sich der Mitarbeitende die Frage nach dem Sinn des Lebens. Dann entfalten sich erst die wahren Potentiale des Menschen. Die Kultur des Unternehmens kann dafür einen guten Nährboden schaffen.

Von jetzt an werden alle Tätigkeiten immer in Beziehung zum Sinn und Zweck des Handelns gestellt. Das Leitbild des Unternehmens übernimmt eine Führungsaufgabe. Die Frage nach der Gehaltshöhe verliert mehr und mehr an Bedeutung.

Zur Erfüllung des Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bieten sich maßgeschneiderte Weiterbildungen, Coachings und Trainings an, die die Interessen und Stärken einzelner Persönlichkeiten fördern. Weiterhin werden durch sinngebende Aufgaben die Kreativität und Innovationsfreude der Mitarbeitenden gefördert. Die Führungskraft wird an dieser Stelle zum Coach und Mentor. Sie hat dafür zu sorgen, dass diese Potentiale in die richtige Richtung gelenkt werden.

Wolfgang Bahre

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Fazit

Ursprünglich wurde das theoretische Modell der Bedürfnispyramide als ein aufeinanderfolgen der Bedürfnisarten verstanden. Also erst, wenn alle Bedürfnisse einer Ebene erfüllt waren, begann der Mensch sich um die Bedürfnisse der nächsten Ebene zu kümmern.

Neuropsychologische Forschungen haben längst Wechselwirkungen und Gesamtzusammenhänge aller Bedürfnisse festgestellt.

Jetzt ist es an der Zeit diese Erkenntnisse auch in der Arbeitswelt einzubeziehen. Weg vom Tauschgeschäft Zeit gegen Geld. Hin zu einem sinnvollen Miteinander, in dem ein gegenseitiges Geben und Nehmen zu einem Erfolg führt, dass nicht nur allein in materiellen Werten gemessen wird. Der Lohn dieser Arbeit ist die Erfüllung der Bedürfnisse auf allen Ebenen. Je besser dies gelingt, desto reicher ist der Ertrag für beide Seiten.

Die Grenzen der Ressource Mensch sind schon längst erreicht. Kosten- und Innovationsdruck zwingen die Unternehmen zum Umdenken. Das dies machbar ist, zeigen zahlreiche moderne Geschäftsmodelle.

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Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild erstellen

Ein Unternehmensleitbild als Allheilmittel?

Ein Unternehmensleitbild zu erstellen ist nicht schwer. Doch es gibt wesentliche Dinge dabei zu beachten. 

In vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken: Das Unternehmens-Leitbild. Man kann schon den Eindruck gewinnen, es gehört zum guten Ton, ein Leitbild im Unternehmen zu etablieren. Von überall wirkt es auf Kunden, Partner und Mitarbeitende. In Hochglanzbroschüren, in Werbevideos, auf der Tafel im Foyer. Man kommt gar nicht daran vorbei.

Doch lohnt sich der Aufwand ein Unternehmensleitbild zu entwickeln?

Dieser Beitrag liefert Argumente, die für ein Leitbild sprechen oder wann es vorteilhafter ist, ein vorhandenes Leitbild besser nicht in den Fokus zu rücken.

Das Unternehmensleitbild ist die wertvollste Führungs-Kraft im Unternehmen

Die Funktion eines Unternehmensleitbild

Ein Unternehmensleitbild dient der Existenzsicherung des Unternehmens. Nicht mehr und nicht weniger.

  • Es fördert ein effizientes Vorgehen und arbeiten
  • Es gibt Orientierung für das Wachstum
  • Es reduziert Konflikte und Reibungen innerhalb der Belegschaft
  • Es stärkt das Vertrauen bei Partnern und Lieferanten
  • Es schafft eine emotionale Bindung der Kunden zum Unternehmen

Der tiefste Sinn eines Unternehmens

Jedes Unternehmen ist aus einer Idee geboren. Ursprung dieser Idee sind die persönliche Motive und Eigenschaften der Gründer. Aus dieser Idee entstehen die Produkte oder Dienstleistungen, die anderen Menschen das Leben leichter machen oder einen anderen gleichwertigen Nutzen bringen.

Dieses System funktioniert allerdings nur so lange, wie für beide Seiten – also Mitarbeitende und Kunden – der Nutzen der Unternehmung, mit anderen Worten der Sinn des Unternehmens bewusst ist.

Wieso gewinnt ein Unternehmensleitbild an Bedeutung?

Seit der Gründerzeit bis hin in die moderne Wirtschaft hat der Kapitalismus dazu geführt, dass der ursprüngliche Kern-Gedanke der Unternehmensgründung immer weiter in den Hintergrund getreten ist. Stattdessen rückt die Notwendigkeit Umsatz und Gewinn zu maximieren in den Vordergrund. Längst schon spüren Unternehmen, dass diese Entwicklung die Gefahr, alles zu verlieren, wachsen lässt. Der Krieg ums Überleben ist ausgebrochen.

Doch in diesem Kampf hat man festgestellt, dass Größe und Kapitalkraft nicht immer ein Garant fürs Überleben in der modernen Wirtschaft ist.

Nachhaltigen Erfolg haben die Unternehmen, die sich nicht nach Umsatz und Gewinn orientierten, sondern den Sinn ihrer Existenz in den Vordergrund stellen. Sie vermitteln den Wert, den sie anderen Menschen liefern. Das können neben materielle und rationale auch ideelle Werte sein. Die Wirkung des ideellen Wertes ist höher einzustufen, da es als ein subjektiver Wert auf die Wertehaltung des Einzelnen Bezug nimmt und die emotionale Bindung zu den Produkten und Dienstleistungen verstärkt.

Womit wir wieder beim Ursprung des Unternehmens sind.

Das Leitbild wirkt dort, wo Entscheidungen getroffen werden

Welchen Zweck erfüllt ein Unternehmensleitbild?

Ein Unternehmensleitbild wirkt nach innen und außen und soll die Beziehungen der Menschen verstärken. Menschen fühlen sich dort am wohlsten, wo eine gemeinsame Wertehaltung vorherrscht. Durch die Kommunikation und das Arbeiten nach einem Unternehmensleitbild wird die Wertehaltung bewusster gemacht und damit wahrnehmbarer.

Das Unternehmensleitbild beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden und damit auch die Unternehmenskultur. Das kongruente Handeln der Mitarbeitenden sorgt für Vertrauen und produziert die Ergebnisse, die erwartet werden. Von der Geschäftsführung ebenso wie von den Kunden. Das Unternehmensleitbild entlastet die Führungsarbeit, weil es den Mitarbeitenden eine Orientierung in ihrer täglichen Arbeit gibt. Es schafft Handlungsspielräume durch eine werteorientierte Führung. Das führt wiederum zu einen hohen Motivation bei den Beschäftigten.

Darf ich vorstellen: Mein Führungskollege – das Leitbild

Tatsächlich geht aus den vorangegangenen Gründen die Initiative zur Erstellung eines Unternehmensleitbild von der Führungsspitze aus. Sie erwarten dadurch eine Entlastung in der Führungsarbeit. Und das zu Recht, denn ein Unternehmensleitbild kann:

  • die Grundsatzdiskussionen über das wohin und warum reduzieren
  • Dauerkonflikte zwischen Abteilungen vermeiden
  • die Reibung zwischen den Mitarbeitenden verringern
  • die Kommunikation verbessern
  • Entscheidungen beschleunigen
  • Selbstverantwortung stärken und das allgemeine Verantwortungsbewusstsein fördern
  • Motivation und Kreativität fördern
  • Regeln und Anweisungen auf ein Mindestmaß reduzieren
  • Prozessabläufe stabilisieren
  • Weiterentwicklung fördern

Damit wird ein Leitbild zu einem tragenden Faktor der Leitkultur im Unternehmen. Jedoch nur, wenn bei der Entwicklung wichtige Punkte berücksichtigt werden.

Ein Leitbild an sich, schafft noch keine Veränderungen.

Worauf ist bei der Erstellung eines Unternehmensleitbild zu achten?

Ein Leitbild zu erstellen, erscheint auf den ersten Blick nicht schwer. Man definiert die Werte des Unternehmens, interpretiert sie, formuliert noch eine Unternehmensvision und fertig. Der Marketing-Experte fügt noch ein paar schicke Bilder hinzu, dann kann man damit an die Öffentlichkeit gehen.

Wer so denkt, ist sicherlich enttäuscht, wenn er merkt, dass sich dadurch nicht viel ändert. Durch ein Leitbild wird eine Erwartungshaltung aufgebaut. Wenn dann aber keine Taten im Sinn des Leitbildes folgen, ist das Vertrauen in das Unternehmen nachhaltig gestört. Somit wird also genau das Gegenteil erreicht.

Ein Unternehmensleitbild ist ein Glaubensbekenntnis, wer wir sein wollen und wofür wir stehen.

Wie in anderen Zusammenhängen ist dieses Glaubensbekenntnis ein Ausdruck eines kollektiven Glaubens, zu dem sich bekannt wird.

Die Wirkung kann sich nur dann voll entfalten, wenn sich die Menschen damit identifizieren. Das ist auch der Grund, warum ein Leitbild meist nicht funktioniert, wenn es von der Geschäftsführung oder noch besser von der Marketing-Abteilung entworfen wird.

Wenn sie ein Leitbild erstellen wollen, um ihr Unternehmen nach vorne zu bringen, beziehen sie so früh wie möglich die Mitarbeitenden mit ein. Ich habe schon Projekte begleitet in der von Beginn an alle Mitarbeitenden an der Entwicklung des Leitbildes mitgewirkt haben. Dies funktioniert allerdings nur bei kleinen Firmen. In der Regel bietet es sich an, ein Lenkungsteam zusammenzustellen, indem sich alle Mitarbeitenden vertreten fühlen.

Wie sie am besten vorgehen, um ein Leitbild zu erstellen

Ermittlung der Unternehmenswerte

Gleich zu Beginn wird es spannend. Denn Kernpunkt eines Leitbildes sind die Werte, nach denen im Unternehmen gehandelt wird. Werte beziehen sich allerdings nicht auf rationale Prozesse, sondern sollen ein kollektives Verhalten widerspiegeln. An dieser Stelle braucht es ein tieferes Verständnis über Werte und Verhalten. Denn die Interpretation von Werten basieren immer auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen. Lassen sie an dieser Stelle Diskussionen zu. Es gibt ihnen einen tieferen Einblick in die Denkmuster der Mitarbeitenden. Lassen sie sich jedoch bei diesem Prozess zur Ermittlung der Unternehmenswerte professionell begleiten.

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Die Unternehmensvision als weiterer Teil des Leitbildes

Ein weiterer Bestandteil eines Unternehmensleitbild ist die Unternehmensvision. Häufig wird darin beschrieben, was das Unternehmen antreibt und wo es hinwill. Da dies zwei unterschiedliche Dinge sind, empfehle ich ihnen diese Aspekte zu trennen.

Legen sie zunächst die Mission des Unternehmens fest. Die Mission beschreibt die Motivation ihres Handelns. Worin besteht der Sinn des Unternehmens? Beachten sie dabei, dies nicht allzu sachlich zu beschreiben. Denken sie daran, dass ein Leitbild eine Emotion auslösen soll. Zunächst bei den Entwicklern selbst. Im besten Fall spüren sie im Team, das die Mission formuliert, eine Energie, die alle mitreißt.

Spätestens an diesem Punkt dürfte ihnen klar sein, dass die Entwicklung eines Leitbildes nicht mal eben im normalen Arbeitsalltag erarbeitet werden kann. Dafür braucht es eine besondere Atmosphäre, in der sich jeder voll auf die Aufgabe einlassen kann. Dabei hat sich bewährt dies außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung zu tun.

Nachdem der Antrieb – die Energiequelle  – des Unternehmens beschrieben ist, gilt es nun die Richtung zu bestimmen. Das ist für mich die Vision im klassischen Sinn. Also die Ausrichtung, wohin die Reise gehen soll. Neben der ideellen Komponente halte ich es für zweckmäßig an dieser Stelle tatsächlich eine Formulierung zu wählen, die auch messbare Komponenten beinhaltet. Damit wird das Unternehmensleitbild zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensführung.

Eine Vision beschreibt einen Zustand an einem zeitlichen Horizont von ca. 5-7 Jahren. Bei kürzeren Zeitspannen ist es für mich eher ein konkretes Ziel, bei längeren Zeitabständen wird es möglicherweise zu abstrakt, als dass es jetzt eine Motivation zum Handeln auslöst. Deutlicher wird das Visions-Vorhaben, indem sie der Vision auch eine Kennzahl mitgeben, an der sie messen können, ob sie ihrer Vision im Laufe der Zeit näherkommen.

Teilen sie ihr Unternehmensleitbild

Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, ihr Leitbild mit den Mitarbeitenden zu teilen, die bisher in die Entwicklung noch nicht eingebunden wurden. Bei diesem Schritt lernen sie gleich zwei Dinge:

  1. Ist mein/unser Leitbild glaubhaft?
  2. Welche Reaktion ruft mein/unser Leitbild hervor?

Zusätzlich werden sie merken, wie sie sich in der Rolle des Botschafters fühlen. Gelingt es ihnen die Inhalte des Leitbildes so wiederzugeben, wie sie es sich vorgestellt haben?

Projekt „Leitbild-Entwicklung“ abgeschlossen?

Stellen sie sich vor, sie bauen ein Haus. Wann ist für sie der Hausbau abgeschlossen? Vielleicht an dem Zeitpunkt, wo sie einziehen?

Ich halte diesen Vergleich für gut geeignet, um sich darüber im Klaren zu sein, dass nach dem Erstellen des Unternehmensleitbild der nächste Lebens-Abschnitt beginnt. Was bisher passierte, war eigentlich nur die Vorarbeit.

Jetzt beginnt die Phase des Einrichten und Leben in ihrem Haus. Hier und da müssen noch Anpassungen vorgenommen werden, damit ein richtiges Wohlfühlgefühl aufkommen kann. Manchmal bedarf es auch einer größeren Änderung, weil man von anderen Voraussetzungen ausgegangen ist oder weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Das gilt auch für ein Unternehmensleitbild.

Ein Unternehmensleitbild ist und darf nicht in Stein gemeißelt sein und dann irgendwo abgelegt werden. Es muss leben. Und sich weiterentwickeln. Alle Aktivitäten im Unternehmen müssen dem Leitbild entsprechen. Jegliche Abweichungen schwächen die Wirkung des Leitbildes und stellen es in Frage. Die Integration des Leitbildes in die tägliche Arbeit ist Aufgabe jeder Führungskraft, jedes Teams und jedem Einzelnen.

Wolfgang Bahre

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Fazit

Alles wächst. Auch ein Unternehmen verändert sich stetig. Was bleibt, ist ein gemeinsames Verständnis darüber, wo die Reise hingehen soll. Das schafft erst die Stabilität, die die Existenz eines Unternehmens nachhaltig sichert. Dieses gemeinsame Verständnis ist der Garant für eine funktionierende Gemeinschaft, die an einem Strang zieht und Ergebnisse im Sinne der Unternehmensführung produziert. Dieser Bedeutung sollten sie sich bewusst sein, wenn sie ein Leitbild im Unternehmen etablieren. Für Neugründungen ist ein Unternehmensleitbild eine wichtige Voraussetzung, um von Beginn an den Fokus zu halten. In diesem Fall entwickelt sich aus dem Leitbild der Businessplan mit zielorientierten Maßnahmen. Für bestehende Unternehmen ist das Leitbild Grundlage für gelingende Veränderungsprozesse und liefert Antworten auf das Warum und Wie dieser Prozesse.

Im nächsten Beitrag erfahren sie, wie Führungskräfte das Unternehmensleitbild auf die Organisation und ihre Teams wirksam übertragen.

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Führungswandel gestalten

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Welches Mindset brauchen Führungskräfte in der heutigen Zeit? Welche unbewussten Kräfte boykottieren eine Führung auf Augenhöhe? Dieser Beitrag liefert konkrete Ansatzpunkte zur Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Führungsrolle.

Organisationen investieren viel in die Qualifizierung ihrer Führungskräfte. Doch können die Führungskräfte ihre erworbenen Kompetenzen tatsächlich umsetzen? Welche Faktoren müssen zusätzlich berücksichtigt werden, damit ein erforderlicher Wandel der Führungsrolle gelingt?

Führungskräfte stören nur

Vor kurzem kam ich den Betrieb einer meiner Kunden. Auf meine Frage an das Team, wie es denn so läuft, antwortet ein Mitarbeiter mir: „Super. Der Chef hat eine Woche Urlaub. Jetzt können wir endlich mal in Ruhe arbeiten.“

Merkwürdig, dachte ich mir, sollte das bedeuten, dass es besser wäre, wenn der Chef öfters wegbliebe? Würde sich das positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirken? Wenn dem so wäre, stellt sich die Frage, wofür braucht das Team noch eine Führungskraft?

Da ich das Team aus verschiedenen Workshops gut kannte, konnte ich sicher sein, dass sie mir gegenüber offen sind. Deswegen hackte ich nach: „Sagt mal, wenn ihr meint, dass es ohne den Chef besser klappt, könntet ihr dann nicht auf eine Führungskraft verzichten? Die Antworten vielen sehr unterschiedlich aus und ich merkte, dass es an der Zeit ist, mit dem Team und seiner Führungskraft zu klären, was der eine vom anderen erwartet. Denn auch vom Chef hörte ich widersprüchliche Aussagen über seine Akzeptanz als Führungskraft.

Gibt es ein gemeinsames Verständnis über die Führungsrolle?

Spannungen zwischen Führungskraft und Teammitglieder gibt es immer wieder, aber die Frage sollte geklärt werden, wo die Gründe für die Spannungen liegen und wie diese konstruktiver genutzt werden können.

Häufige Ursache von Spannungen sind die unterschiedlichen Erwartungen an die Führungsrolle von Mitarbeitenden und der Führungskraft selbst. Hinzukommen die unbewussten Denk- und Verhaltensmuster die jeder Beziehung zugrunde liegen.

Ursache dieser Muster ist neben der individuellen Persönlichkeit auch das Selbstverständnis über die Rolle, die wir in einer Beziehung einnehmen.

Jede Beziehung besteht aus einem komplexen System aus Erfahrungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorstellungen

Deswegen ist es ratsam, sich auf ein gemeinsames Rollenbild der Führungskraft zu verständigen.

Schauen wir uns dazu verschiedene Ansatzpunkten genauer an.

Ansatzpunkte für eine erfolgreichen Führungswandel:

Ansatzpunkt 1 eines Führungswandels:

Führungsverständnis klären

Das Rollenbild einer Führungskraft setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen:

  • aus der eigenen Persönlichkeit
  • aus der Kultur im Unternehmen
  • aus der Organisationsstruktur

In allen drei Bereichen gibt es einen mehr oder weniger großen Anteil an unbewussten Wirkmechanismen. Im Allgemeinen gilt: Je kleiner der unbewusste Anteil ist, desto erfolgreicher kann die Führungskraft auf die Teamergebnisse Einfluss nehmen.

Beginnen sie also zunächst damit, sich Klarheit über ihr Führungsverständnis zu verschaffen:

 

  • Welche Einstellungen und Aufgaben sind für sie als Führungskraft relevant?
  • Woran bemessen sie ihren Erfolg als Führungskraft?
  • Wie setzen sie Dinge im Team um?
  • Wie motivieren sie ihr Team?
  • Wie gut gelingt es ihnen, ihre Vision und Ziele zu vermitteln?
  • Auf welche Art lösen sie Konflikte?

Reflektieren sie jetzt ihr Führungsverständnis!

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Ansatzpunkt 2 eines Führungswandels:

Erwartungen des Teams an die Führungsrolle klären

Nachdem sie Klarheit über das eigene Verständnis der Führungsrolle gewonnen haben, drängt sich die Frage auf: Welches Verständnis hat das Team zur Führungsrolle? Ein Team besteht aus individuellen Persönlichkeiten, die sicherlich alle eine eigene Vorstellung darüber haben, was sie von ihrer Führungskraft erwarten.

Trotzdem oder gerade deswegen ist es wichtig, dass über die Erwartungen an die Führungsrolle ein einheitliches Verständnis herrscht.

Die meisten Missverständnisse und Ressourcenverschwendungen passieren durch mangelnde Übereinstimmung der gegenseitigen Erwartungen.

Unterschiedliche Erwartungen sind Gift jeder Beziehung

Wer kennt das nicht? Aussagen wie: „Das weiß ich auch so, darauf müssen sie mich nicht ständig hinweisen.“ Oder „Das kann ich doch nicht riechen, dass wir das so machen sollen. Das hätte man mir doch sagen müssen.“

Klären sie die Erwartungen ihres Teams an die Führungsrolle. Es empfiehlt sich, dies mittels einer Abfrage zu tun. Einzelgespräche eignen sich dafür an dieser Stelle nicht. Eine Abfrage hat den Vorteil, die Bewertungen strukturiert zu erfassen. Zur Erstellung einer Abfrage sollten sie auch sich genau überlegen, welche Informationen sie vom Team brauchen, um damit im weiteren Verlauf mit dem Team ein gemeinsames Verständnis über die Aufgaben der Führungsrolle herzustellen.

Im besten Fall ist das Ergebnis ein Stellenprofil der Führungskraft, dass von jedem eingesehen werden kann. Über dieses Profil können sie sich jederzeit eine Rückmeldung vom Team holen, um zu überprüfen, wie sie in ihrer Rolle als Führungskraft gesehen werden.

Stellenprofile schaffen Transparenz – für Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen

Ansatzpunkt 3 eines Führungswandels:

Das Führungsbild in die Leitkultur der Organisation einbinden

Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. Idealerweise machen sie diese im Rahmen eines beteiligungsorientierten Prozesses gemeinsam mit den Beschäftigten in Form eines Leitbildes transparent. Aus diesem Leitbild lässt sich sehr gut die Rolle der Führungskraft ableiten. Schwierig wird es, wenn es im Unternehmen kein Leitbild gibt. Dann fehlt es an einer Orientierung und öffnet Tür und Tor für eine chaotische Führung.

Ob nach einem Leitbild oder chaotisch geführt wird, sagt nichts über den Erfolg der Führung aus. Beide Formen können erfolgreich funktionieren.

Die Kultur im Unternehmen bestimmt die Form und Inhalte der Führung.

Aus der Organisationskultur ergeben sich Regeln. Je offener und präziser diese Regeln kommuniziert werden, desto leichter und effektiver kann die Führungskraft agieren.

Also bevor sie sich mit dem Thema Führungskultur beschäftigen, machen sie sich zunächst bewusst, welche Unternehmenskultur sie haben bzw. ausbauen wollen.

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Ansatzpunkt 4 eines Führungswandels:

Regeln dürfen nicht limitieren

Für die meisten Führungskräfte gehört es zur Führungsarbeit Teamregeln aufzustellen und die Einhaltung zu überwachen. Zwar wird man in einem Team nicht gänzlich auf Regeln verzichten können, doch grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass jede Regel die Entfaltungsmöglichkeit des Einzelnen einschränkt.

Regeln müssen daher für jeden einen Sinn ergeben. Nur dann besteht die Aussicht, dass die Regeln auch eingehalten werden. Doch wenn sie schon länger die Position als Führungskraft innehaben, wissen sie, dass genau darin das Problem oder die Herausforderung jeder Führungskraft liegt:

Wie schaffen sie es, dass sich ihr Team an die Regeln hält?

Halten sie sich immer an die Verkehrsregeln, wenn sie im Straßenverkehr unterwegs sind? Je mehr Regeln es gibt, desto mehr Regelverstöße gibt es. Im Grunde braucht es im Straßenverkehr nur den Paragraph 1.

Regeln sollen helfen, die Arbeitsergebnisse so effizient und effektiv wie möglich zu machen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Sinn der Regeln zu vermitteln, ohne dabei die persönliche Freiheit und Kreativität einzuschränken. Hinter jeder Regel steht ein Ziel, welches damit erreicht werden soll. Legen sie daher den Fokus in der Kommunikation immer auf das Ziel, nicht auf die Regel. Handeln sie nach dem Grundsatz: „So viele Regeln wie nötig und so wenige wie möglich.“

Zunächst musst du die Regel kennen, um sie dann zu brechen.

Wenn der Sinn einer Regel und der Zweck dahinter erkannt wird, kann es allerdings passieren, dass die Teammitglieder Eigeninitiative ergreifen und nach ihrem Gusto die Arbeit gestalten, ohne auf Regeln zu achten. Was wiederum Auswirkungen auf ihre Rolle als Führungskraft hat. Diese können je nach Status gravierend sein. Denn wenn sie sich in diesem Fall in ihrer Führungsrolle übergangen fühlen, werden sie möglicherweise Dinge tun, die nicht mehr der Sache dienlich sind, sondern eher dem Erhalt einer Führungsordnung. Lassen sie sich auf dieses Spiel ein, haben sie schon verloren.

Wenn sie ihre Rolle als Führungskraft so interpretieren, dass sie als Mentor fungieren, dann laufen sie nicht Gefahr als „Ordnungsinstanz“ über das Verhalten urteilen zu müssen. Stattdessen bewerten sie die Ergebnisse anhand von Fakten mit ihren Teammitgliedern auf Augenhöhe.  Dafür müssen sie die Bereitschaft mitbringen, nicht alles kontrollieren zu müssen und ihrem Team Freiräume zu gewähren.

Ansatzpunkt 5 eines Führungswandels:

Führung neu denken

Werfen wir mal einen Blick zurück. Wie ist die Rolle der Führungskraft entstanden? Für mich hat dieses Bild eine gewisse Logik: Zu Beginn des Zeitalters der Industrialisierung wurden Bauern und Soldaten als Arbeiter in den Fabriken „rekrutiert“. Ein bunter Haufen, der zum Teil auch nicht gewohnt war, sich an andere Regeln zu halten, als die Natur vorgibt. Die Aufgabe der Führungskräfte von damals war es also mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln die Arbeiter zur Ordnung zu zwingen. Gemeint war allerdings „ihre“ Ordnung. Führungskräfte mussten Macht ausüben. Je besser sie das konnten, desto erfolgreicher waren sie. Diese Macht verlieh ihnen einen gewissen Status.

Heute – gut 200 Jahre später – habe ich den Eindruck, dass dieser Status noch nicht aufgehoben ist. Überprüfen sie ihren Status als Führungskraft auf diese unbewussten Muster, die irgendwann mal unreflektiert übernommen wurden. Stellen sie sich auch mal unangenehme Fragen wie diese:

  • Wo übe ich heute noch in meiner Rolle als Führungskraft Macht über Menschen aus?
  • Bin ich bereit diese Macht abzugeben?
    • Vorsicht! Diese Frage verleitet zu einer vorschnellen Antwort. Denn keiner gibt gerne zu Macht haben zu wollen! Wenn man allerdings wirklich Macht abgibt, ist damit in der Regel auch verbunden, dass man an Entscheidungsfreiheit, Ansehen, Geld und Einfluss verliert. Üben sie daher Macht nicht über Menschen aus, sondern mit.
    • Worin der Unterschied besteht, lesen sie hier.
  • Trage ich unbewusst dazu bei, dass ich als Führungskraft immer einen Wissensvorsprung habe?
    • Auch in dieser Frage steckt eine gewisse Tücke: Jeder Mensch braucht eine Daseinsberechtigung. Diese geben wir uns in unserer Rollen meist unbewusst. Verlieren wir beispielsweise den Wissensvorsprung vor anderen, kann es passieren, dass dieser Mensch uns nicht mehr braucht. Diesen Verlust wollen wir vermeiden und so wirkt sich das unbewusst in unserer Kommunikation aus. Wir „vergessen“ dann mal gerne Informationen weiterzugeben.

Wenn sie sich mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen, führt sie das automatisch zu ihrer Persönlichkeit.

Wie selbstbewusst sind sie? Wo liegen ihre Stärken, wo kommen sie an ihre Grenzen, wenn es um ihr Selbstwertgefühl geht?

Sehen sie es als ihr Potential an, darüber Bescheid zu wissen, welchen Einfluss die Persönlichkeit auf die Ausübung einer Rolle hat. Das hilft ihnen in doppelter Hinsicht. Sie leben ihre Rolle als Führungskraft authentischer und können gleichzeitig mit dem Wissen die Persönlichkeit ihrer Teammitglieder in ihrer Entwicklung unterstützen.

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Fazit

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupéry

Passen sie ihre Führungsrolle den Bedürfnissen der Menschen an. Wecken sie in ihnen das Verlangen für sich selbst sorgen zu können. Das ist es, was ihre Teammitglieder von ihnen verlangen.

Allerdings kann der Weg dahin mitunter sehr weit sein. Vergessen sie nicht, dass es die meisten Menschen nicht gewohnt sind, so geführt zu werden. Zu lange und zu intensiv haben sie ähnliche Erfahrungen gemacht wie die Menschen vor 200 Jahren. In manchen Systemen hat sich nämlich noch nicht wirklich grundlegend etwas geändert. Dadurch ist der Spaß und die Freude an der Arbeit größtenteils verloren gegangen.

Aber der Weg lohnt sich. Besonders, wenn sie ein junges Team führen. Dann werden sie schnell merken, welche Vorteile eine Veränderung der Führungsrolle mit sich bringt.

Die Zeit ist da, dass der Begriff „Führungskraft“ eine neue Bedeutung bekommt. Die Rolle der Führungskraft wird in Zukunft mehr und mehr als Mentor und Koordinator verstanden, um ein Team dahin zu bringen, wo das Team mit ihrer „Führungskraft“ hin will.

Nicht nur Führungskräfte müssen sich dem stellen, sondern auch Organisationsformen müssen neu überdacht werden.

Dazu kann ich nur ermutigen. Als Dank werden sie Mitarbeitende haben, die ihnen bereitwillig folgen, ihre Vision und Ziele gemeinsam mit ihnen zu erreichen.

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Dynamische Führung

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Wie du mit einem Team alle Herausforderungen meistern kannst

Ein volles Bankkonto macht nicht glücklich. Die meisten wissen das und richten ihre Aufmerksamkeit auf andere schöne Dinge im Leben. Warum tun wir dies im Berufsleben nicht auch?

Eine dynamische Führung schafft ein agiles System, dass sich aus sich selbst heraus reguliert und damit gestärkt durch jede Krise geht.

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Motivieren die Ziele?

Noch heute erlebe ich Führungskräfte, die Ziele in Form von konkreten Kennzahlen beschreiben. Erfolgreiche Arbeit wird gleichgesetzt mit dem Erreichen dieser Ziele. Und um sicher zu gehen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden, werden auch die Vorgehensweisen möglichst präzise beschrieben. Führungskräfte, bei denen „die Zahlen stimmen“ sind angesehen und prädestiniert die Karriereleiter weiter nach oben zu steigen.

Wenn gleich diese wirtschaftliche Betrachtung wichtig ist, rücken immer mehr Führungskräfte von dieser Art der Führung ab. Und das zu Recht, denn dieser Führungsstil ist nicht unproblematisch. Die Probleme in der Führung beginnen damit, Ziele statisch zu sehen.

Wenn sie als Führungskraft Frust und Unzufriedenheit fördern wollen, setzen sie feste Ziele.

Denn die Wahrscheinlichkeit, dass sie genau zu einem bestimmten Zeitpunkt an diesem Punkt ankommen, ist gleich null. Und wenn sie es dennoch schaffen sollten, stellt sich die Frage: und jetzt?

Was passiert, wenn das Ziel erreicht ist?

Ich habe kürzlich einen Mitarbeitenden im Bankwesen getroffen, der mir davon berichtete, dass er bereits am 15.ten des Monats sein gesamtes Monatsergebnis erreicht hat. Ich habe ihn gefragt: „Und jetzt? Was machst du jetzt?“ Er musste erst einen kurzen Moment nachdenken,  dann sagte er: „Eigentlich mache ich den Job gerne, aber dass das was ich bis hierher gemacht hat, war doch sehr anstrengend. Um die Planvorgaben und Ziele zu erreichen, musste ich nach festen Schema arbeiten, die für mich nicht immer nachvollziehbar waren. Das hat mich viel Kraft und Energie gekostet. Nun kann ich mich die nächsten Tage um das kümmern, was mich wirklich reizt. Nämlich auf Kunden zugehen, die aus meiner Sicht eine ganz individuelle Beratung brauchen, weil sie noch nicht alle Möglichkeiten ausschöpfen, die unsere Bank bietet.“

In diesem Beispiel hat die Führungskraft des Mitarbeitenden, den ich getroffen habe, Glück. Er hat einen Mitarbeitenden, der noch selbst motiviert ist. Doch wie lange noch?

Was wirklich zählt

Bei einer dynamischen Führung sind Kennzahlen auch wichtig. Sie sind aber nicht das Ziel. Die Kennzahlen bestätigen nur die Arbeit und bieten Anlass Erfolge zu feiern oder auch Korrekturen in der Art und Weise der Zielerreichung vorzunehmen.

Doch was ist dann das Ziel?

Für viele Führungskräfte scheint das eine überflüssige Frage zu sein. Das Ziel ist doch klar, oder? Jeder weiß doch, was zu tun ist!

Als Coach achte ich bei der Reaktion auf diese Frage auf die Tonalität und emotionale Stimmung, die in den meisten Fällen deutlich zu spüren ist. Darauf kann und will ich in diesem Beitrag nicht weiter eingehen. Wenn du in einer Führungsrolle bist, beobachte dich selbst bei dieser Frage und schaue dir deine Antwort genau an.

Rational betrachtet, stimme ich der Aussage zu, dass bestimmte wirtschaftliche Zahlenwerte erreicht werden müssen, um den Fortbestand und der Entwicklung eines Unternehmens sicher zu stellen.

Doch das ist nur ein Teil des Ganzen.

Vergleichen wir dies doch mal mit unserem Körpergewicht. Ich bin 178cm groß und wiege 80 kg. Nach gesundheitswissenschaftlichen Erkenntnissen befinde ich mich damit im Normbereich. Aber was wäre, wenn ich 100 kg. wiegen würde? Mein Verstand sagt mir dann, du musst abnehmen, weil sonst meine Gesundheit gefährdet ist und ich im Sport auch nicht mehr eine optimale Leistung bringen kann. Jeder weiß, dass Körper und Geist eine Einheit bilden und abnehmen nur dann funktioniert, wenn der Kopf mitspielt.

Warum also dieses Prinzip im Arbeitsleben vernachlässigen?

Die wichtigsten Elemente einer dynamischen Führung

Eine dynamische Führung

  • …bindet in der Zielformulierung auch die emotionale Seite mit ein. Ziele werden attraktiv und erstrebenswert formuliert.
  • …lässt den Mitarbeitenden in der Zielformulierung mitwirken.
  • …stellt sicher, dass ein einheitliches Sinnverständnis bei allen Mitarbeitenden vorhanden ist.
  • …bietet größtmögliche Spielräume zur Gestaltung der Wege zum Ziel.
  • …setzt klare Rahmenbedingungen und Abweichungskriterien.
  • …gestaltet Kontrollmechanismen als Navigationshilfe.
  • …setzt auf Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden.
  • …unterstützt und fördert die Selbstkompetenzen.
  • …geht auf die individuellen Bedürfnisse ein.
  • …passt bei Abweichungen die Ziele an.
  • …kommuniziert in einer wertneutralen Sprache.

Eine dynamische Führung agiert aus sich selbst heraus und reagiert auf Veränderungen ohne das nach Schuldigen oder Fehlern gesucht wird. Veränderte Bedingungen sind was sie sind – Situationen. Sie werden neutral bewertet und ins Verhältnis zu einem Ziel gesetzt. Daraus entstehen neue Entscheidungen ohne Verlust- oder Misserfolgsgefühle. Das spart eine Menge Ressourcen, die sinnvoller in die neue Zielsetzung eingesetzt werden können.

 Das Ziel einer dynamischen Führung

Aus einer dynamischen Führung entsteht eine Kultur, die auf menschliche Bedürfnisse ausgerichtet ist. Denn Menschen wollen sich entwickeln, sie wollen zeigen, was sie können und möchten auch den Nutzen erkennen können, den sie anderen geben. Und dies kann im Arbeitsleben nur durch ein funktionierendes System geschehen. Das ist das Ziel einer dynamischen Führung. Der Erfolg spiegelt sich in den wirtschaftlichen Kennzahlen wider.

Alignment for Leaders

wir inspirieren Führungskräfte, Menschen in ihrer ganzen Vielfalt für eine gemeinsame Vision zu begeistern.

Fazit:

  • Wenn Menschen nur für Geld arbeiten, rufen sie nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten ab und werden auf Dauer krank.
  • Wenn Führungskräfte ihr Unternehmen nur auf Umsatz und Gewinn ausrichten, verschenken sie ihr Potential und werden sie zum Spielball von Märkten und Spekulationen.

Jedoch…

  • Wenn Menschen für das, was sie gerne machen, das Geld bekommen, was sie brauchen und
  • wenn ein Unternehmen mit ihrer Einzigartigkeit den Gewinn erwirtschaftet, den es braucht,

ist Glück und Erfolg im Arbeitsleben kein Widerspruch, sondern gelebte Nachhaltigkeit.

Wolfgang Bahre

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Warum Anerkennung und Wertschätzung häufig nicht ankommt. Nachdem ich im letzten Blog-Artikel zu dem universellen Lebensgesetz „Vom geben und nehmen“ Umsetzungstipps für den (Arbeits)Alltag gegeben habe, setze ich heute die Serie fort. Wissen Sie, lieber Leser, was...

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Angst in Verantwortung transformieren

Angst in Verantwortung transformieren – das unbewusste Potenzial in Unternehmen

Natürlich möchten sie als Führungskraft keinem Menschen Angst machen. Sie wissen doch, dass Angst wenig hilfreich ist. Besonders im Arbeitsleben kann dies fatale Folgen haben.

Angst hat viele Formen

„Angst ist ein Grundgefühl, dass sich meist unbewusst in unserem Verhalten zeigt.“

In jeder Organisation gibt es einen Spannungsbogen zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Verhalten. Wie reagieren sie darauf?

Weil ich glaube, dass wir durch unsere Sprache und unserem Handeln Wirkungen erzeugen, die uns nicht bewusst sind, beschäftige ich mich schon seit langem damit, wie es gelingen kann, dass die Beschäftigten in einer Organisation wieder mehr aus Freude und Selbstmotivation handeln können.

Sie wollen mehr Selbstmotivation?

Prima! Dann lassen sie uns gemeinsam daran arbeiten, dass dies mehr und mehr gelingen kann.

Als Führungskraft ist es ihre Aufgabe, bestimmte Dinge von dem Mitarbeitenden zu verlangen. Dieses Rollenverständnis führt dazu, dass sie die Mitarbeitenden zu einem bestimmten Verhalten „bewegen“ wollen. Ich könnte statt „bewegen“ auch „motivieren“ sagen. Doch der Begriff ist mir zu positiv behaftet. Weil wir, um jemanden zu motivieren, unbewusst auch Angst als Mittel einsetzen.

Was ich damit ausdrücken möchte, macht dieses Beispiel deutlich:

Mutter zum Sohn: „Du musst gute Noten schreiben. Du musst jetzt lernen. Wenn du das nicht machst, bekommst du keinen Job. Wenn du keinen Job kriegst, landest du in der Gosse.“

Die Angst der Mutter überträgt sich auf den Sohn. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie schnell wir unsere Ängste durch unser Verhalten auf andere übertragen.

Doch ist dies der Mutter in der Situation bewusst? Ich behaupte nein. Sie selbst wird es vielleicht als Fürsorge oder Verantwortungsbewusstsein beschreiben. Wahrscheinlich ist es ihre Überzeugung, dass man ohne ausreichende Leistungen, keinen „guten“ Job findet.

Unsere Erfahrungen prägen unser Verhalten, welches wir in unseren Rollen zeigen.

So sagen wir als Führungskraft: „Wenn sie den Kunden nicht zurückgewinnen, verlieren wir wertvollen Umsatz und damit sind unsere Jahresziele gefährdet. Was das bedeutet, muss ich ihnen ja nicht sagen…“

Es sind ihre Erfahrungen, die sie so reagieren lassen. Daraus entwickeln sich Überzeugungen, dass nur bestimmte Handlungen zu einem bestimmten Ziel führen.

Ohne Moos nix los.

Selbstverständlich unterliegt auch ihr Unternehmen dem ökonomischen Prinzip. Ich glaube allerdings, dass dies jedem Mitarbeitenden bewusst ist. Warum also müssen sie scheinbar immer wieder darauf hinweisen? Warum lösen ihre Interventionen unterschiedliche Reaktionen aus?

Die Gründe sind vielschichtig. Im Kern hat es mit der Persönlichkeitsstruktur zu tun, die zu unterschiedlichsten Reaktionen führt.

Die einen sind durch ihre Ansprache tatsächlich motiviert und bereit, dass zu tun, was sie von ihnen verlangen. Andere wiederum folgen eher widerwillig, geben das aber nicht preis. An dieser Stelle ist möglicherweise ebenfalls Angst ins Spiel.

Angst entsteht überwiegend durch unsere Vorstellungen nicht durch die Realität. Vorstellungen entstehen durch Aussagen, die wir im Laufe unseres Lebens gehört haben.

Sie können eine Menge tun, um Ängste in ihrem Unternehmen abzubauen.

Zunächst sollten sie sich die Frage stellen, ob und von welchen Ängsten SIE geleitet werden. Sich seinen Ängsten zu stellen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke.

In ihrer Rolle als Unternehmer und Führungskraft kann ihre Angst vor Verlust der Wirtschaftlichkeit die Existenz von vielen Familien bedrohen. Doch statt diese Angst in Form von Anweisungen an ihre Beschäftigten weiterzugeben, können sie diese Angst auch transformieren und in Form von Verantwortung mit allen teilen.

Sich seinen Ängsten zu stellen, erfordert Mut.

Für sie als Unternehmer und Führungskraft bedeutet dies, in ihren Mitarbeitenden Menschen zu sehen, die ebenfalls in der Lage sind, Dinge aus reiner Verantwortung heraus zu tun ohne, dass sie dazu von ihnen ständig aufgefordert werden müssen.

Im Idealfall auch ohne, dass sie mit Konsequenzen drohen müssen. (Was ja wiederum Ängste hervorrufen kann.)

Was sind die Grundlagen einer transformierenden Unternehmenskultur, die auf Verantwortung setzt?

  • Eine gemeinsam getragene Vision des Unternehmens
  • Partizipation an Zielstellungen
  • Transparenz von Entscheidungen auf allen Ebenen

Unter welchen Voraussetzungen gelingt die Umsetzung einer vertrauensvollen Unternehmenskultur?

  • durch die Bereitschaft zur Übernahme von Eigenverantwortung
  • mit dem Bewusstsein über die eigene Persönlichkeit und die Bereitschaft diese weiterzuentwickeln
  • durch die Fähigkeit zwischen Fakten und Gefühlen zu unterscheiden und
  • die richtigen Entscheidungen im Sinne der Ziele zu treffen.

Welche Risiken und Chancen gibt es durch den Wandel zu einer verantwortungsvollen Unternehmenskultur?

Risiken

Nicht jeder will und kann die volle Eigenverantwortung übernehmen, die ihm angeboten wird. Deswegen ist darauf zu achten, dass die Beteiligten bestmöglich in ihrer Kompetenzentwicklung unterstützt werden und sich nicht allein gelassen fühlen. Auch kann es eine Hürde sein, bisherige Machtstrukturen abzubauen und persönliche Glaubenssätze zu reflektieren und im Sinne des Gemeinwohls zu verändern. Fehlende Disziplin kann ebenfalls zu einen Rückfall in alte Strukturen führen.

Chancen

Das selbstverantwortliche entscheiden und handeln vergrößert den individuellen Gestaltungsspielraum innerhalb einer Organisation. Die Erfüllung dieses essenziellen Bedürfnisses steigert die Selbstmotivation in einem erheblichen Maß. Klare Ziele und die damit verbundene Verantwortung macht den Sinn und Zweck explizit und ermöglicht Orientierung und Kooperation. Das ist ein großes Potenzial um agiler, innovativer und effektiver zu handeln.

Wie gehen sie am besten vor, um die Mitarbeitenden in diesem Wandel mitzunehmen?

  • Handlungen ergeben sich aus Zielen.

Die Motivation des Mitarbeitenden steigt exponentiell, je stärker er in die Zielsetzung eingebunden wird und diese mit beeinflussen kann. Sorgen sie dafür, dass dem Mitarbeitenden diese Möglichkeit gegeben wird. Je mehr die Ziele als eigene Ziele wahrgenommen werden, desto weniger brauchen sie Anweisungen geben.

  • Jede Handlung beinhaltet immer eine Erwartung

Keine Handlung geschieht absichtslos. Führt eine Handlung nicht zum gewünschten Ergebnis, so liegen Gründe vor. Diese haben auch immer mit der individuellen Persönlichkeit zu tun. Somit bedeutet eine Unternehmensentwicklung auch immer eine Persönlichkeitsentwicklung. Dabei kann sich das Team gegenseitig in der Reflexionsfähigkeit unterstützen. Die Führungskraft nimmt dabei mehr und mehr die Mentorenrolle ein.

  • Verantwortung übernehmen erfordert Kompetenz

Damit Mitarbeitende Ziele entwickeln und diese auch eigenverantwortlich erreichen können, brauchen sie die Fähigkeiten dazu. Hinterfragen sie, welche Erfahrungen die jeweiligen Personen diesbezüglich schon gemacht haben. In ihren individuellen Erfahrungen könnten nämlich die Gründe ihrer Ängste stecken.

  • Verantwortung abgeben auch

In der Regel sind Führungskräfte Menschen mit Erfahrung. Erfahrungen beeinflussen unser Denken. Unser Denken beeinflusst unser handeln. Welche Erfahrungen haben sie als Führungskraft mit der Abgabe von Verantwortung gemacht? Können sie noch darauf vertrauen, dass Verantwortung in ihrem Sinne wahrgenommen werden kann? Wie groß ist ihre Angst wieder Schmerz (im Sinne von Verluste oder Erfolgslosigkeit) zu empfinden? Reflektieren sie ihre Erfahrungen oder die Erfahrungen im Leitungskreis und machen sich ihre Bedenken/Ängste bewusst. Legen sie Kriterien fest, damit sich ihre Erfahrungen nicht wiederholen und sie rechtzeitig Schutzmaßnahmen einleiten können.

  • Rollenbilder hinterfragen und Wissen transparent machen

Führungskräfte zeichnen sich darüber hinaus auch dadurch aus, dass sie über ein spezielles Wissen verfügen. Dieser Status befähigt sie komplexe Sachverhalte einzuordnen und die richtigen Entscheidungen daraus abzuleiten. Von ihnen erwartet man Ergebnisse. Dies entspricht in vielen Fällen auch der Mentalität vieler Führungskräfte. Wobei ich mir nicht immer sicher bin, was zuerst da war. Die Mentalität oder die Anforderung, durch die diese Mentalität aufgebaut wurde. Das Wissen gehört in Funktionen und nicht in Personen. Dort wo Verantwortung liegt, sollte auch das Wissen vorhanden sein, das es braucht, um der Verantwortung über die Aufgabe gerecht werden zu können.

Fazit

Angst ist ein Gefühl. Es ist weder negativ noch positiv.

Es macht uns auf etwas Bedeutendes aufmerksam. Nämlich, dass ein wichtiges Bedürfnis unerfüllt ist. Sprechen sie dieses Bedürfnis offen an und entwickeln sie eine Strategie, wie sie diese Ängste am besten abbauen können. Und zwar so, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten gleichermaßen erfüllt werden. In einer Organisation oder in einem Team haben wir es mit einer Vielzahl unterschiedlichster Bedürfnisse (und Ängste) zu tun.

Starten sie daher den Wandel mit dem richtigen Konzept und gewinnen sie damit das Vertrauen aller Beteiligten von Beginn an.

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Das Strategie-Konzept für den erfolgreichen Wandel in eine zukunftsorientierte Arbeitswelt

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Wertschätzende Kommunikation – das Blut in Beziehungen

 

Wertschätzung – das Blut in den Adern des Unternehmens

 

Fehlt oder mangelt es an Wertschätzung in Beziehungen zwischen Führungskräften, Mitarbeitenden und Kunden beginnen sie zu leiden. Genauso wie wir leiden, wenn das Blut in unserem Körper in nicht ausreichender Menge oder Qualität unsere Organe ausreichend versorgt.

Unternehmen kranken an mangelnder Wertschätzung

Die Folgen mangelnder Wertschätzung in einem Unternehmen sind vielfältig. Fehlende Leistungsbereitschaft bis hin zu inneren Kündigung führen zur nachlassender Qualität der Arbeit. Dies hat Umsatz- und Gewinnverluste durch unzufriedene Kunden zur Folge.

Doch auch in unseren privaten Beziehungen führt mangelnde Wertschätzung zu Missverständnissen und Streitigkeiten. Ich denke da nur an den Müll, den ich gestern vergessen habe rauszubringen. Meine Frau nahm dies zum Anlass mir zu sagen, dass es ja typisch für mich sei, immer etwas zu vergessen.

Was meinen wir, wenn wir über Wertschätzung reden? 

In der letzten Woche ist mir das Thema Wertschätzung in vielfacher Weise begegnet. Im Gespräch mit einer Reinigungskraft in einem Seniorenzentrum, die sich darüber beklagte, dass ihre Arbeit viel zu selten wertgeschätzt würde. Einen Tag später habe ich mich am Abend mit meinem Freund getroffen. Wir kennen uns schon über 30 Jahre. Wir haben zusammen in einem großen Unternehmen gearbeitet. Er hat sich vor 10 Jahren selbstständig gemacht und führt heute ein erfolgreiches mittelständiges Unternehmen mit 10 Mitarbeitern.

In beiden Gesprächen tauchte die Frage auf, ob es der anderen Seite eigentlich bewusst ist, was die eigene Arbeit für sie, gemeint sind hier die Mitarbeiter und der Chef, bedeutet.

Zunächst glaubte ich, dass es beiden Seiten um das Thema Geld geht. Aber weit gefehlt. Natürlich ist der Reinigungskraft bewusst, dass sie nie so viel verdienen würde, wie ein Chef. Auf der anderen Seite rechnete mir mein Freund vor, dass er, nach Abzug aller Kosten, einen geringeren Stundenlohn hat wie seine Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass er bei einer Insolvenz wahrscheinlich Zeit seines Lebens seine Schulden nicht mehr abbezahlen könnte.

Was hatten diese Gespräche mit Wertschätzung zu tun?

In erster Linie will jeder Mensch anerkannt werden. Ohne Etikette. So wie er ist.

Wenn uns diese Art von Wertschätzung entgegengebracht wird, sind alle anderen Dinge Hygienefaktoren, die das Leben zwar einfacher machen, aber nicht essenziell sind.

Nur fällt es schwer, dies zu praktizieren. Schließlich kommunizieren wir in den meisten Beziehungen über gemeinsame Ziele, die man erreichen will.

An dieser Stelle ein Hinweis: Wer nicht glaubt, dass es in unserer Kommunikation um Ziele geht, der ersetzt das Wort „Ziele“ durch das Wort „Bedürfnis“

Im Arbeitsumfeld beginnt das Problem damit, dass es in der Regel keine gemeinsam vereinbarten Ziele sind, um die es geht. In den meisten Fällen ist es nur eine Annahme, dass dies so sei. Als nächstes kommt hinzu, das es immer auch andere Ziele gibt, die die Beteiligten verfolgen. So haben wir es also mit Zielkonflikten zu tun. Erschwerend kommt hinzu, dass uns die meisten Ziele nicht bewusst sind.

Wie kommen wir aus diesem Dilemma heraus?

Die meisten werden es wissen: Offen darüber sprechen.

Doch leichter gesagt als getan.

Eine Führungskraft hat mir in dieser Woche offenbart – welch ein Zufall – wie schwer es ihr fällt, über ihre Bedürfnisse zu sprechen. Momentmal, werden Sie als Leser jetzt denken, wieso muss eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden über ihre Bedürfnisse sprechen?

Ich stelle die Gegenfrage:

Was passiert, wenn eine Führungskraft nicht über ihre Bedürfnisse spricht?

  • Sie gibt möglicherweise Anordnungen, ohne die Hintergründe zu erläutern.
  • Sie wirkt nicht authentisch.
  • Sie missachtet die Bedürfnisse ihres Mitarbeitenden.

Lassen Sie mich diese drei Thesen kurz erläutern:

zu These 1:

Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, Aufgaben zu delegieren. Aufgaben, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen oder es an den Kunden zu bringen. Dies sind die Bedürfnisse des Unternehmens. Häufig wird es vernachlässigt, dies ins Bewusstsein zu rücken, weil es als selbstverständlich vorausgesetzt wird, das dies bekannt ist. Das ist es in den meisten Fällen auch. Jedoch vergessen wir in diesem Zusammenhang, dass es sich nicht um das einzige Bedürfnis handelt, mit dem wir es zu tun haben.

zu These 2:

Hinzu kommt nämlich das Bedürfnis der Führungskraft. Dies bezieht sich in der Regel auf die Art und Weise, wie eine Aufgabe umgesetzt werden soll. Ob sie beispielsweise termingerecht, sauber, oder fehlerfrei erledigt werden soll. Diese grundlegenden Bedürfnisse werden oft auch als Werte bezeichnet. Im Idealfall werden die Werte im Unternehmen durch die Leitkultur ins Bewusstsein gerückt. Diese Werte werden durch die Persönlichkeit der Führungskraft beeinflusst. Zusätzlich gibt es äußere Einflüsse, die Wertehierarchie beeinflusst. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel unter Zeitdruck steht, gewinnt der Wert Schnelligkeit an Bedeutung. Wie soll ein Mitarbeitende das erkennen, wenn die Führungskraft nicht darüber spricht?

zu These 3:

Ist sich die Führungskraft dieser Umstände nicht bewusst, wird sie auch nicht auf die Bedürfnisse des Mitarbeitenden achten. Denn warum sollte sie das tun, wenn sie nicht einmal ihre eigenen Bedürfnisse berücksichtigt?

Fazit

All das trägt dazu bei, dass auch der Mitarbeitende seine Bedürfnisse nicht äußert und unterdrückt. Solange, bis es nicht mehr geht. Es liegt in der Natur, dass kein Bedürfnis unerfüllt bleibt. Im günstigsten Fall kommt es zum verbalen Streit. Im ungünstigen Fall zeigen sich körperliche Symptome. Der Mitarbeitende wird krank. Oder die Führungskraft.

Über Bedürfnisse sprechen ist der einzige Weg aus dem Dilemma herauszukommen oder anders ausgedrückt:

Wertschätzende Kommunikation ist der Weg zur Erfüllung aller Bedürfnisse.

Fangen Sie am Besten gleich heute damit an. Ihre Beziehungen werden es Ihnen danken.

 

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Fehler machen erlaubt!?

Chef, ich habe einen Fehler gemacht

Wenn Sie jetzt wirklich einen eigenverantwortlichen und motivierten Mitarbeiter haben wollen, sollten Sie sich überlegen, wie Sie antworten.

Viele reden über eine gute Fehlerkultur im Unternehmen. Einige Unternehmer und Beschäftigte bestätigen auch, dass sie eine solche Kultur pflegen.

Doch: Wer macht schon gerne Fehler?

Sie etwa?

Ich jedenfalls nicht. Mir fällt spontan ein, wie ich kürzlich eine Mail an einen Kunden verschickt und vergessen habe den Anhang hinzuzufügen. Keine große Geschichte. Aber…

Ich weiß nicht genau was: Aber irgendetwas muss sich irgendwann in meinem Unterbewusstsein festgesetzt haben. Ich bin selbst zu meinem größten Kritiker geworden. Bei jeder Kleinigkeit erhebt sich eine Stimme in mir und mahnt mich, beim nächsten Mal gefälligst besser aufzupassen.

Unsere Fehlererfahrungen haben Folgen. Sie wirken auf unsere ganze Persönlichkeit und direkt auf unser Verhalten. Sie machen aus uns einen mutigen Menschen mit Entschlusskraft, der spontan jegliche Veränderungen mit Freude anpackt oder aber einen überlegenden, sorgfältig abwägenden Menschen, der mit hoher Akribie und Perfektion Dinge ausführt. Doch auch nicht selten beobachten wir Menschen, die Fehler vertuschen, anderen in die Schuhe schieben und die Verantwortung für Fehler von sich weisen. Das führt dann zu Ärger und Konflikten. Ich sehe einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Zunahme von psychischen Erkrankungen und dem steigenden Arbeitsdruck und dem damit verbundenen Anstieg von Fehlerquellen.

Fehler kosten.

Sie kosten Geld, Zeit, Vertrauen. All das kann auf der Strecke bleiben, wenn Fehler passieren.

Wie würde die Welt ohne Fehler aussehen?

Zunächst unvorstellbar.

Und doch versuchen wir die Zahl der Fehler auf ein Minimum zu reduzieren.

Vielleicht aus Angst?

Angst vor materiellen Verlusten? Angst, Ansehen zu verlieren? Angst vor dem Karriereende? Angst vor Umsatz- oder Gewinneinbußen?

Jeder Mensch hat in sich ein individuelles Fehlerprofil. Geprägt durch Erfahrungen mit Fehlern. Besonders als Führungskraft sollten Sie sich bewusst sein, dass dieses Profil wie eine unüberwindbare Grenze das Potenzial des Menschen – ihrem Mitarbeiter – einschließt.

Bei dem einen besteht diese Grenze aus einer Benjaminhecke, beim anderen aus einer dicken Mauer mit Stacheldraht obendrauf.

Jetzt liegt es an Ihnen, ob Sie diese Grenze verstärken oder öffnen.

Weniger Fehler = mehr Erfolge?

Wenn Sie mit dieser Gleichung arbeiten, werden Sie sich vermutlich im Kreis drehen.

Nur bei den wenigsten geht diese Formel auf.

Wieso? Nun, mehr Erfolg bedeutet Entwicklung. In jeder Entwicklung steckt zunächst etwas Neues. Eine gute Gelegenheit „Fehler“ zu machen, oder nicht?

Wer arbeitet macht Fehler, wer keine Fehler macht…

Fortgeschrittene, die sich mit dieser Problematik schon auseinandergesetzt haben, werden an dieser Stelle jetzt sagen, dass dies keine Fehler sind, sondern Lernerfahrungen.

Das ist ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Lassen Sie uns in diese Richtung weitergehen.

Nennen Sie Fehler nicht Fehler.

Manchmal sind Fehler einfach nur Erfahrungen, die wir brauchen, um etwas anders zu machen. Ohne diese Erfahrungen gäbe es keine Entwicklung.

Trotzdem bleibt auf der persönlichen Ebene ein komischer Beigeschmack. Ja, das ist möglich. All denjenigen, die sich schwer damit tun, einfach nur ein anderes Wort zu benutzen, empfehle ich, sich mit Ihrer inneren Stimme auseinanderzusetzen – oder besser gesagt, zusammenzusetzen. Als Coach kann ich Ihnen da einige Vorgehensweisen anbieten. (Kleiner Werbeblog, bitte um Nachsicht.)

Fehler sind Ergebnisse ohne Wert.

Denken wir mal in eine andere Richtung: Nehmen wir den Mitarbeiter, dem Sie schon einige Male erklärt haben, wie etwas zu laufen hat. Bei dem Sie immer wieder feststellen, dass er ein und denselben Fehler immer wieder macht. Können wir da noch von Lernerfahrungen sprechen? Wohl kaum. Nun die Ursache, warum dieser Mensch immer wieder das gleiche macht, kann auf den unterschiedlichsten Ebenen liegen. Ein paar davon könnten sein:

  • Fehlendes Sinnverständnis, unbekannte Zusammenhänge
  • Unklare Ziele
  • Unvorteilhafte Prozessabläufe bzw. Organisation
  • Unzureichende Information
  • Kommunikationsdefizite
  • Unzureichende Selbstgestaltung

Fußnote: All diese Punkte haben ebenfalls einen Einfluss auf die individuelle Motivation (in Folge fehlende Aufmerksamkeit). Dies ist meiner Ansicht aber nicht die primäre Fehlerquelle.

Wenn Sie auf Fehlersuche gehen, dann kommen Sie immer irgendwann zu einer Stelle, an dem Sie nicht mehr von Fehler sprechen können. Verstehen Sie mich bitte richtig:

Ich rede hier nicht von Schönfärberei. Nicht von Schuldsuche. Auch nicht von Ablehnung der Verantwortung.

Ich rede von Ergebnissen, die aufgrund einer Aneinanderreihung von Ereignissen entstanden sind. Denen wiederum individuelle Entscheidungen voraus gegangen sind.

So gesehen haben Sie jetzt die Möglichkeit, an der erkannten Stelle eine neue Entscheidung vorzunehmen.

Häufig stellen Sie fest, dass der „Fehler“ aufgrund eines Informationsdefizits entstanden ist.

Menschen machen keine Fehler- sie treffen Entscheidungen.

Zum Thema Entscheidungen lesen Sie bitte auch meinen Blogartikel „Gescheit gescheitert“:

 

zum Blogartikel

Wollen Sie andere Ergebnisse – denken Sie anders.

Ich halte es für unumgänglich in einer neuen Kategorie zu denken. Das Denken in Fehlern beinhaltet das Denken in Kategorien, wie richtig und falsch. Das an sich halte ich noch nicht für problematisch. Wenn es im Sinne von richtig = es bringt mich meinem Ziel näher und falsch = es führt mich vom Ziel weg, funktioniert. Diese Denkweise verzichtet auf die Suche nach einem Schuldigen. Diese Denkweise klagt nicht an. Diese Denkweise verurteilt nicht.

Damit eröffnet sich für den „Fehlermachenden“ ein ganz neuer Freiraum. Dabei können Sie Ihn unterstützen. Hier ein Auszug an Fragen, die dazu beitragen können:

  • Bist/Warst Du dir der Folgen deines Handelns bewusst?
  • Welches Ziel wolltest du mit deiner Handlung erreichen?
  • Hat dich das Ergebnis deiner Arbeit deinem Ziel nähergebracht?
  • Was hat dich dazu veranlasst es so zu machen?
  • Was hat dich daran gehindert es anders zu machen?
  • Welche Entscheidung triffst Du jetzt, um das Ziel zu erreichen?

Diese Fragen schaffen ein neues Bewusstsein. Insbesondere dienen Sie dazu, die Aktion mit einem Ziel in Zusammenhang zu bringen.

Erfolg ist nur möglich, wenn es ein Ziel und eine Aktion gibt. Alles andere sind Ergebnisse.

Der Unterschied zwischen Erfolg und Ergebnis liegt im Bewusstsein.

Konsequenterweise führt diese Denkweise zu einer anderen Grundhaltung. Zu einem höheren (Selbst-)Verantwortungsbewusstsein. Zu klaren Entscheidungen. Zu einem zielorientierten Handeln.

Wie denken Sie jetzt über Ihre Fehlerkultur?

Wenn Sie heute offen über gemachte Fehler sprechen und sie als etwas Nützliches betrachten, hätte ich da noch einen Tipp für Sie.

In einem Kundenprojekt, indem wir das Thema „Verbesserung der Fehlerkultur“ behandelt haben, entstand folgende Aktion:

Um die Unternehmensentwicklung effizienter zu gestalten hat man begonnen die Entscheidungen zu klassifizieren. Dazu wurden die Erfahrungswerte mit Entscheidungen im internen Kommunikationsforum veröffentlicht.

Nach diesem Muster wurde dokumentiert:

Ich/wir habe/n mich/uns entschieden, dies oder jenes zu tun, weil ich/wir das Ergebnis … erzielen wollte/n. Das Ergebnis war … . Daraus ist die neue Entscheidung … entstanden.

Einmal im Monat wurden die besten „besten Entscheidungen“ durch eine Jury prämiert.

Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden die Anerkennung die er für seine Entscheidung verdient! Bedenken Sie: Er hat keinen Fehler gemacht, sondern die beste Entscheidung getroffen, die ihm in diesem Moment möglich war.

Vielleicht regt Sie dieses Beispiel und mein Blogbeitrag an, für sich die besten Entscheidungen zu treffen, um ihre Fehlerkultur in die gewünschte Richtung zu lenken.

 

 

Die Natur kennt keine Fehler. Alles ist.

In diesem Sinne…

Wolfgang Bahre

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Genug gelobt

Belohnung und Bestrafung sind zwei Seiten der gleichen Medaille

„Hier hast Du noch ein Eis, weil Du brav den Teller leer gegessen hast.“ „Lass das sein, dafür bist du noch zu klein.“

Als Kind meiner Eltern und als Vater meiner Kinder habe ich solche Sätze schon oft gehört und ausgesprochen. Ich war immer der Meinung, das gehört zur Erziehung dazu. Selbstverständlich habe ich diese Methodik auch in meiner Position als Führungskraft angewandt. Doch mit Lob und Tadel ist jetzt Schluss. Ich habe etwas Wirksameres gefunden. Was das ist, lesen Sie in meinem heutigen Blogartikel.

Belohnung lenkt unsere Aufmerksameit auf den Lohn und nicht auf das Tun.

Als Kinder konnten wir uns dieser Urteile und die damit verbundenen Maßnahmen nicht entziehen. Ich hab’s mal versucht und meinen Eltern den Vorschlag gemacht zu meiner Oma und zu meinem Opa zu ziehen. Da habe ich nämlich ein Eis und ein Duplo bekommen, wenn ich meinen Teller leer gegessen habe.

Heute gehören Urteile zu unserem täglichen Leben. Wir titulieren den Autofahrer, der dicht vor uns einschert, als Idiot und bescheinigen ihm die Unfähigkeit Auto zu fahren. Wir bezeichnen den Mitarbeiter, der mal wieder seinen Arbeitsplatz nicht aufgeräumt hat, als eine völlig unorganisierte Person.

Ich spreche Sie als Leser dieses Blogartikels jetzt mal direkt an: Wundert es Sie wirklich, dass es in Ihrem Umfeld Menschen gibt, die sich anders verhalten als Sie es erwarten?

Unsere Aufmerksamkeit richtet sich darauf etwas zuzuordnen, zu analysieren und Fehlverhalten zu identifizieren.

Ok. Sie fühlen sich nicht angesprochen. Sie sind dann eher jemand, der das Gute im Menschen sieht. Sie achten darauf, was der Andere gemacht hat und erkennen den Nutzen darin. Das sprechen Sie an und sagen ihm das auch.

Zudem haben Sie als Führungskraft gelernt, Ihren Mitarbeitern Lob auszusprechen. Das motiviert und spornt die Menschen an weiterhin noch bessere Leistungen zu zeigen.

So weit, so gut.

Ist Ihnen bewusst, dass Sie bei Lob und Tadel ein Urteil abgeben?

In dem Beispiel der oben beschriebenen Person würde dies wahrscheinlich so oder so ähnlich klingen:

„Lieber Herr Müller, sie sind sehr fleißig. Dass Sie gestern mit der Aufgabe so schnell fertig geworden sind, spart der Abteilung eine Menge Mehrarbeit. Ich lege für Sie bei der Geschäftsführung ein gutes Wort ein. Vielleicht können Sie schon in Kürze mit einer entsprechenden Anerkennung rechnen. Aber sie sind auch unverantwortlich. Sie haben ihren Arbeitsplatz in einem desolaten Zustand verlassen. Stellen Sie sich doch mal vor, was heute Morgen dem Auszubildenden alles hätte passieren können, als er an ihrem Platz weitergearbeitet hat. Das ganze Werkzeug lag ungesichert auf der Werkbank. Sie wissen, dass sie damit gegen die Arbeitsrichtlinien verstoßen haben? Das kann ich leider nicht durchgehen lassen. Ich muss sie deshalb für dieses Verhalten schriftlich ermahnen. Das erfordert die Vorschrift. Ich bitte Sie, beim nächsten Mal besser darauf zu achten. Es täte mir leid, weitere Schritte einleiten zu müssen.“

Ich kann der Meinung, dass Lob motiviert, nur zustimmen, wenn es sich um Menschen handelt, die in ihrem Leben nichts anderes kennen gelernt haben, als das sie sich von den Urteilen anderer haben abhängig machen lassen. Abhängig heißt nicht frei. Diese Menschen brauchen Sie als Menschen, der ihnen sagt, was sie zu tun haben. Das wird in der Form sehr wahrscheinlich niemand zugeben. Vielmehr werden sie innerlich einen Kampf mit sich selbst austragen. Von Selbstvorwürfen bis hin zu äußerlich wahrnehmbarem Wiederstand reicht die Palette von Reaktionen gegen jede Art von Urteile. Desinteresse, permanente Unzufriedenheit, Streitsucht, offene Konflikte, und sogar depressive Phasen sind typische Anzeichen.

Moralische Urteile führen zur Abhängigkeit.

Moralische Urteile sind Urteile, die wir über andere Menschen fällen. Wir drücken sie aus in Form von Vorurteile, Kritik, Vergleiche und Diagnosen. Wir lassen uns dabei von unserer Annahme leiten, dass wir wissen, was falsch und richtig oder was gut und schlecht ist.

Für die meisten Menschen ist das völlig normal. Daraus ist eine unbewusste Abhängigkeit entstanden. Wovon sind diese Menschen abhängig? Als Kind brauchen wir die Aufmerksamkeit unserer Eltern. Das Grausamste, was Eltern Kinder antun können, ist Nichtbeachtung. Wenn Eltern ihre Kinder nicht loben können, aber auch nicht bestrafen wollen, ist dies eine Methode den Kindern zu zeigen, dass man mit ihrem Verhalten nicht einverstanden ist. So blöd es auch klingen mag: Dann ist die Tracht Prügel noch immer besser. Dadurch merkt das Kind wenigstens, dass sein Verhalten bemerkt wurde.

Ich weiß, dass dies ein sehr krasses Beispiel ist. Gehen wir zu einem anderen Beispiel. Wie ist es in Ihrer Partnerschaft? Gab es dort auch eine Zeit, in der sie alles, was ihr Partner gemacht hat, durch eine rosa Brille gesehen haben? Je nach dem welcher Typ sie sind, haben sie diese mehr oder weniger schnell wieder abgelegt.

  • Wie reagieren Sie heute, wenn ihr Partner etwas tut, was sie absolut nicht billigen können?
  • Womit „bestrafen“ Sie ihn heute?
  • Was sollte der Partner tun, damit Sie ihn loben?
  • Wieso wählen Sie diese Varianten?

Wir machen uns abhängig von Bezugspersonen. Dies zu erkennen ist manchmal etwas schwierig, weil hinzukommt, dass es auch Systeme gibt, die einen Abhängigkeitsprozess fördern. Die Bezugspersonen übernehmen im Falle von Belohnung und Bestrafung nicht offensichtlich ihre Verantwortung dafür, sondern geben diese ab an die „Systeme“.

Was ich damit meine, können Sie am oben beschriebenem Beispiel erkennen. Die Führungskraft entzieht sich der Verantwortung für seine „Belohnung“ ebenso wie für seine „Bestrafung“ indem er sich auf Regeln der Systeme „Unternehmen“ und „Arbeitssicherheit“ beruft. Damit ist er raus aus seiner Verantwortung.

Seien Sie sich im Klaren, dass Sie ein Mensch sind, der durch Systeme wie Elternhaus, Schule und Beruf nichts anderes kennen gelernt hat, als Bewertungen. Aus diesen heraus ist es zur Gewohnheit geworden „Belohnungen“ und „Bestrafungen“ als etwas ganz normales und Selbstverständliches zu sehen.

In der Welt der Urteile drehen sich unsere Gedanken und unser Verhalten um die Frage „Wer IST“

„Wer IST“ bedeutet, dass wir Sätze benutzen, wie z.B. Er/sie ist faul, Er/sie ist herrschsüchtig, Er/sie ist arrogant.

Wenn Sie allerdings nicht zufrieden sind mit den Ergebnissen und Folgen Ihrer Bewertungen, dann empfehle ich Ihnen aufzuhören, Ihre Mitmenschen weiterhin zu kategorisieren, zu vergleichen, zu bewerten und über sie zu urteilen.

Dieses Schubladen-denken fördert Konflikte, lässt Beziehungen gleich welcher Art auf ein ungesundes Maß absinken und vermeidet, dass sich individuelle Potenziale entfalten können.

Was können Sie statt „Belohnung“ und Bestrafung“ tun, um zu einem gewünschten Ergebnis oder Verhalten zu kommen?

Um auf diese Frage eine Antwort zu bekommen, werfen wir einen Blick auf die Ursache.

 

Das natürliche Lebensprinzip sieht vor, dass der Mensch nur eines tun muss: Seine Bedürfnisse erfüllen und nach seinen Werten zu leben.

Diesem Grundprinzip ordnet sich alles unter. Alles dient dem Leben. So sollte es zumindest sein. Ich sehe die Ursache der oben beschriebenen Verhaltensweisen darin, dass im Laufe der Zeit die Menschen verlernt haben, sich ihre Bedürfnisse und Werte auf eine andere Weise zu erfüllen. Finden Sie Handlungsalternativen.

Beginnen Sie als Erstes zu ergründen,

  1. Welches Bedürfnis oder welcher Wert hat meine „Bewertung“ gesteuert?
  2. Welches Bedürfnis oder Wert hat das Verhalten gesteuert, das Sie bislang „bewertet“ haben?
  3. Welchen Weg können wir gemeinsam gehen, damit die Bedürfnisse und Werte aller erfüllt werden?

Um diesen Weg zu gehen, bedarf es einer neuen Sprache im Umgang miteinander.

Eine Sprache,

  1. die zwischen dem was gesagt wird und der eigenen Bewertung trennt,
  2. die als nächstes erkennen lässt, welche Bedürfnisse angesprochen wurden und
  3. um das bittet oder das ausspricht, was zur Erfüllung beiträgt bzw. beigetragen hat.

Das Lernen und die Anwendung dieser Sprache bringt Ihnen viele Vorteile:

  • Sie selbst werden sich Ihrer Abhängigkeiten bewusst. Davon können Sie sich nun befreien.
  • Sie können den Anderen (Kind, Partner oder Mitarbeiter) in der Selbststärkung fördern und ihm helfen seine Eigenverantwortung stärker wahrzunehmen.
  • Gemeinsam können sie das System das sie verbindet, stärker und erfolgreicher werden lassen, indem Sie sich darüber bewusstwerden, was der eigentliche Sinn und Zweck dieser Gemeinschaft ist.

Mit dieser Sprache treffen Sie keine moralischen Urteile über andere Menschen, sondern geben Werturteile ab. Werturteile beziehen sich auf Werte und Bedürfnisse, die uns im Leben wichtig sind. Wie z.B. Ehrlichkeit, Fürsorge, etc.

Wie würde sich der Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in dieser Sprache anhören?

Vielleicht so?

„Lieber Herr Müller, als ich heute erfahren habe, dass sie gestern mit ihrer Arbeit fertig geworden sind und ich heute keine Überstunden anordnen muss, hat mich das sehr erleichtert, weil mir mein Bedürfnis nach Ausgleich sehr wichtig ist und ich dem Team ein freies Wochenende geben möchte. Ich bitte Sie, mir zu sagen, was für sie eine angemessene Anerkennung für ihre Leistung wäre.

Als ich heute Morgen durch den Betrieb gegangen bin und an Ihrem Arbeitsplatz gesehen habe, dass dort die Bohrmaschine sowie zwei andere technische Geräte ungesichert auf der Werkbank lagen, war ich wütend, weil mir Verantwortungsbewusstsein wichtig ist. Bitte geben sie mir jetzt ihre Zusage, dass sie mich zukünftig informieren, wenn es ihnen nicht möglich ist, die Sicherheitsvorschriften einzuhalten, einverstanden?

Diese Sprache zu lernen, erfordert nichts anderes von Ihnen als die Bereitschaft, Ihre Beziehungen harmonischer, stressfreier und produktiver werden zu lassen.

Alles andere lernen Sie in meinem neuen Online-Kurs „Wertschätzende Kommunikation“.

zum Kurs

Wertschätzende Kommunikation

Lernen Sie die Sprache, die Sie erfolgreicher werden läßt.

Der erste Online-Kurs des Modells der „Gewaltfreien Kommunikation“ (GFK) nach Marshall B. Rosenberg.

Die GFK wurde v. Marshall B. Rosenberg weltweit erfolgreich in Kriseninterventionen eingesetzt. Mittlerweile wird die GFK auch in Schulen und Unternehmen als Grundlage eines wertschätzenden Umgangs miteinander eingesetzt.

Freigegeben und empfohlen vom Junfermann Verlag, Paderborn.

zur ausführlichen Beschreibung einer wertschätzenden Kommunikation

Wenn Sie mit der Medaille von „Belohnung“ und „Bestrafung“ handeln, zahlen Sie einen hohen Preis.

Bezahlen Sie mit einer anderen Währung, die da heißt:

Empathie, Liebe und die Bereitschaft sich gegenseitig in der Bedürfniserfüllung zu unterstützen.

Was glauben Sie, wie Ihr Leben aussieht, wenn Sie nicht in der Lage sind, anderen Menschen diesen Nutzen zu bieten?

Man muss nicht religiös sein um diese Worte zu verstehen:

Verurteile nicht, und du wirst nicht verurteilt werden.

Denn wenn du andere verurteilst, so wirst auch du selbst verurteilt werden…

Matthäus 7.1

Wolfgang Bahre

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